今年3月30日,力源液压(600765)历时两年半的重组融资顺利完成,打响了中国航空工业集团公司成立以来的大规模资产整合第一枪。
力源液压的重组历程付出了怎样的努力?未来的中航工业将遵循怎样的路径,通过什么手段,依据什么标准和原则来整合旗下资产?中航工业“两融、三新、五化、万亿”的战略怎样才能实现?4月3日,中国证券报记者就此专门采访了中航工业副总经济师、资本运营部部长李平。
力源液压拉开重组序幕
中国证券报:力源液压这次重组融资时间长达两年半,它为中航工业其它上市公司重组做出了哪些探索?
李平:力源液压的重组一开始就瞄准了高端装备制造业。我们的考虑是,中航工业有实力、有潜力、也有需要在装备制造业上有所作为。为了设计出符合产业发展规律和企业发展实际、并得到市场各方认同的方案,我们花了近10个月时间进行产业梳理,制定了将近800页的发展战略,这在以往的重组融资中是没有过的。
力源液压这次收购了江苏的两家民营企业,可以说占领了换热器和铸造件两大阵地。受大环境影响,尽管无锡永红去年业绩降幅很大,但和马山当地的其它换热器厂家一比,情况还是最好的。
收购这两家企业不是简单的完善上下游产业链,而是使得我们的产品更完善、更可靠,未来的发展更踏实。这也是军工企业跨行业、跨地域、跨所有制并购的成功尝试。
从另一项业务燃汽轮机成套来看,目前世界上搞燃汽轮机的专业大公司都是做航空发动机出身,像GE等,因为在动力涡轮、燃气发生器等技术领域这两种产品具有天然的联系。燃汽轮机的用途也很广泛,包括海军舰艇、陆军战车等都在用。中航世新从2001年成立到现在,在行业内已经小有名气,承接了不少国外订单,而且修理能力很强。我们很看好燃汽轮机的发展。
力源液压的重组不是简单的资本运作,而是中航工业实现“两融、三新、五化、万亿”战略的具体步骤,其真正目的是促进企业发展,使投资者受益。这次重组成功离不开中航工业资本运营部、贵航集团、上市公司之间的密切配合,也得益于中航工业上下与投资者之间的充分沟通。另外,东海证券在协助力源液压战略制定中也发挥了重要作用,表现出鲜明的特色。本次重组融资为中航工业其他平台的专业化整合树立了榜样。
专业化是重头戏
中国证券报:中航工业成立后,在具体的资产整合方面将遵循什么样的路径?怎样做到“不穿新鞋走老路”?
李平:以前的历次改革都没有触及企业,这次资产整合是真正触碰到了企业,做得比较实。简单地说就是变行政指令式整合模式,为以资本为纽带,以上市公司为平台,逐步整合,最终实现各专业子公司交叉持股的模式。资本市场也看好这种模式。在具体路径上我们会逐步推广,争取在3年内,使中航工业的大多数业务和资产实现上市。另外,在考核上我们也引进了EVA考核(经济增加值),这可以理解为,中航工业开始关注并积极满足资本市场对自己提出的要求。
中国证券报:大规模资产重组将是中航工业未来一段时间的主题。您觉得衡量重组效果的标准和依据是什么?
李平:资产重组的核心是按照专业化原则进行。衡量重组效果的标准和依据主要包括三方面内容。一是通过重组实现业务清晰、核心业务突出、产品相关多元发展;二是投资多元,构建来自不同投资主体、不同投资性质的资本运作平台;三是建立适应市场竞争需要的体制机制。
按照上述标准和尺度来衡量,力源液压从产品业务来看就是以重组融资为手段,实现以航空液压技术和产品为核心,通过并购整合扩展到工业液压产品和重机产品,为今后形成中航工业重机业务发展平台打好了基础。
运营模式创新是关键
中国证券报:对于中航工业旗下成立的航空工业各专业子公司,它们和中航工业以及原下属企业是什么关系?
李平:中航工业成立后,我们以专业化整合原则分别与北京、上海、天津、珠海、西安等地方政府以及专业投资机构共同投资组建了中航工业各专业子公司。这是构建中航工业新型运营模式的重要一步,重组后将形成以中航工业总部承担战略管控、资源配置、协调服务、绩效监控职能的决策中心;以各专业子公司从事研发、集成、销售、服务为主要职能的经营中心;在原有企业基础上通过重组改造形成一批布局合理,消除了内部业务重复,具有市场竞争力的优良中心(COE)。
中航工业这种三层架构的运营模式是由其业务特点决定的。它既符合国际现代工业集团运行的规律,又是我国航空工业发展的大胆尝试和创新,还是决定中航工业重组成败的关键。
中国证券报:通过资产重组,未来的中航工业能给资本市场和投资者怎样的期待?
李平:航空工业由于长期以来军民融合不够,是一个相对封闭的体系,这个体系始终没有突破。这次重组我们将涉及产品结构调整、布局调整、组织运营模式创新、股权结构改变,体制机制转变,这为我们践行强军富民的宗旨创造了有利条件,也是中国航空工业一次深刻的变革。我们相信,通过这次变革,不仅可以更好地完成国家赋予我们的使命,还能为投资者提供更高的回报。
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