联想控股入股物美：柳传志向巴菲特迈出一小步

　　巴菲特如此描述价值投资：希望你不要认为自己拥有的股票仅仅是一纸价格每天都在变动的凭证，相反我希望你将自己想象成为公司的所有者之一，对这家企业你愿意无限期的投资，就像你与家庭中的其他成员合伙拥有的一个农场或一套公寓。

　　现在，联想控股以及柳传志则向“巴菲特”迈出了正式的一小步：物美。

　　今年6月，联想控股总裁柳传志在接受本报记者专访时说，“从联想控股的角度讲，未来会有些产业是愿意长期持有的。”联想控股层面未来的架构，与复星“会有某些相似性”。

　　“靠朋友、中介甚至媒体介绍”的机会主义打法，不是联想系的风格。柳传志在迈出一小步后，将如何系统迈向巴菲特式的价值投资？联想控股将如何试水直投，如何循序渐进？又会对哪些行业感兴趣？什么样条件的企业会被纳入其核心业务？

　　我们对于“联想系”近两年来的观察，以及对联想投资、弘毅投资、联想控股相关负责人的数次采访，或许在此可以提供一些猜想的空间。

　　联想系PE舰队

　　“联想之星”项目则正式把联想控股直投业务推向了前台。2009年7月联想之星一期结业，联想控股投资了其中的两个项目，虽然资金量比较小，不如投资物美那样轰动一时。

　　2008年末，吴亦兵出任联想控股常务副总裁一职，联想控股的直接投资计划就已经呼之欲出。柳传志在前次接受本报采访时也明确表示，在重返联想集团董事长岗位之前的重要工作，就是在和吴亦兵进行交接。

　　吴亦兵原来是麦肯锡的全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理。在联想集团并购IBMPC业务时，他就以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程。此后吴亦兵借调联想集团，先后担任过联想集团首席整合官、首席战略官、首席转型官兼首席信息官。

　　“联想投资和弘毅投资养的是猪，到时候肯定要卖。联想控股这边则是既养儿子又养猪。”如果有潜力成为联想控股的核心业务的，“可以买回来长期持有”；如果进一步能找到合适的人，也不排除“培养成联想控股的一个分支”。

　　“控股做直投，也是一步步来的。”柳传志说。2000年开始联想控股就以联想投资为平台切入VC，2003年又做了PE基金弘毅投资。目前联想投资所投公司超过80家，弘毅也投了23家企业。“他们一做好，给了我一定的想法。”柳传志说，“他们都投了一些很好的企业，为什么我们不能留？”

　　联想控股自此也从旗下这两家私募股权投资机构LP(Limited Partners，有限合伙人，一般是投资人)进一步跨越到了所有者的角色。“控股本身就有直接投资能力”，柳传志说，此后联想控股层面就形成了控股作为航空母舰，而联想投资和弘毅投资以护卫舰姿态出现的PE直投战队，覆盖了从种子期到并购的所有产品线。

　　猜想一：投资倾向

　　有多少能力做多少事。这是联想的风格。2001年，联想投资成立之时，内部就“做VC还是做孵化器”形成了分歧，因为联想两样都没有做过。

　　在最近的一次媒体沟通会上，联想投资执行董事刘二海问联想投资总裁朱立南：“8年前，互联网泡沫破灭时，哀鸿遍野。那时你居然要做联想投资，为什么？”朱立南回答说，创业企业一般都缺钱、缺经验、缺资源，而“联想还好，这些都具备”。于是联想投资最终定位VC。

　　联想所熟知的TMT领域，在很长一段时间内都是联想投资的主要投资方向。尽管早在2002年联想投资就开始尝试做一些非IT行业投资，但比例直至其四期基金才与TMT领域投资不相上下。

　　但在有意无意之间，柳传志已经透露出了对其他一些特殊行业的兴趣。“金融是好行业，在中国还有巨大空间，应该往里进入。”他认为环保、能源则是另一个好机会。理由很简单，“中国未来肯定是能源消耗大国，核能之外的其他清洁能源也肯定有机会。”现在以光伏为代表的清洁能源行业，“中国要跳脱出组装环节”冲动使得纵向的产业链也充满了投资机会。

　　医药健康领域或许也是联想控股直投的目标领域。“像医院这样的医疗组织；医疗器械；保健体系建设，只要国家下决心，市场规模是非常大的。”柳传志说，能否形成具象的消费支撑，则还要看国家体制改革、国家初始投入情况。

　　而显然柳传志基于互联网的一些新兴商业模式也非常有兴趣。“2000年互联网泡沫破灭之后，现在到了所有互联网模式开始结果子的时候了。”他认为互联网在行业内渗透之后，会产生巨大的商业效应，比如电子商务。淘宝就是个最好的例子，其2008年的交易额上千亿。

　　猜想二：小碎步向前？

　　对于直投业务，联想控股一以贯之地审慎乐观。

　　去年下半年其内部开始考虑做直投，是基于“联想投资和弘毅业务都已经做得比较成熟了”。而2002年也有过这样的一次讨论，当时联想控股决定做PE投资。当时“基于国企重组、国退民进，为早期Buyout释放了机会”。但是是以联想投资为载体，VC和PE一起做，还是另起炉灶？最终决定找赵令欢筹建弘毅投资。

　　经历当时决定的朱立南说，“我当时的想法，联想投资做VC只有2年多时间，对这个行业的规则还不了解。”而VC和PE的基础知识和具体投资都不一样。时机未到而贸然猛进，结果只会适得其反。

　　联想投资和弘毅的发展过程，也注定了联想控股对直投的资金投入不会是爆炸性的，很可能是以5年为周期，进行先期试水。

　　联想投资的一期基金只有3500万美元；以并购为主的弘毅一期基金规模不足5000万美元。而2008年联想投资的四期基金规模超过4亿美元，弘毅去年新募的美元基金逼近14亿美元，同时又拿到了社保20亿元成立了一只50亿元的人民币基金。

　　此前接受本报记者专访时，联想投资总裁朱立南说：从柳总的角度看，他是恨不得放更多的钱进来的。“但最开始的基金有探路的性质”，谁也不知道结果如何。而无论是联想投资还是弘毅的一期基金，全部来自联想控股。柳传志不希望拿别人的钱练手。

　　柳传志“摸着石头过河”的风格，在联想投资从“草莽”走向成熟就是最好的印证。对光桥的投资犯错，令柳传志记忆犹新，“我们自己违反了投资纪律”，联想投资向这个企业投入了基金总规模的1/10，结果亏了20%。“只有事实摆在面前时，才最有震撼力。”

　　但建立起如同联想投资、弘毅的“系统打法”需要时间，这种在内部组织结构上形成不同垂直小组，在1-2个合伙人带领下对选定的人做具体的投资分析的方法是否适合控股做直投，也需要摸索。

　　猜想三：人为重？

　　联想控股的直投，是否也会延续联想系投资的原则，“先找好人，再看好事”？

　　在联想投资董事总经理、CFO王能光看了，联想投资看重的是“事为先，人为重”。即不追求短期套利，更看重基本面和中长期发展潜力，强调核心团队的上进心和事业心，记忆社会责任感。“联想的标准不是能做好业务的就是好团队，而是要创业团队把企业当做自己的命。”

　　尽管所覆盖的投资阶段不同、投资重点领域也不尽相同，但弘毅的定位和联想投资相差并不大。“弘毅的定位，就是要他们投资的企业，都是巴菲特喜欢的企业。即使弘毅退出了这企业依然很好，这样的企业弘毅才能投。”柳传志说。而在投资物美的新闻发布会上，弘毅投资总裁赵令欢也说，即使2007年弘毅也没有去追Pre-IPO的企业。

　　“对企业家的要求，如果是投了以后，将来要成为联想控股的核心资产的，那要求肯定是高的。”柳传志说，“非得联想集团、联想投资、弘毅投资的人一样，这就是我们选择的标准。”而在一开始，“最起码我们看到的主要方面不能有重大缺陷。”而对于孵化器企业，“就没有那么高的要求了。”

责编：庞帅