从去年开始，作为中国最大的国有商业银行之一的建设银行就从内部组织结构开始大规模调整。但在接受我们的采访时建行行长王雪冰却出人意料说，重整并不仅仅是为应对入世而进行的,建行以前的内部管理体制已经严重制约了各项业务的开展,重整是必然的。
从去年开始建行重新确定了以国内市场为主的中长期发展战略，抛弃了以前眉毛胡子一把抓的做法，确定了住房信贷业务、公司业务、中间业务和零售业务等四大业务为核心业务。在营销策略上则抓住重点区域、重点客户、重点产品和重点市场。新的发展战略使建行的组织管理体系和考核体系弊端开始显现。
中国建设银行行长王雪冰告诉记者：“甲部门可能和乙部门竞争一个客户，为了表现自己的绩效，总行和分行竞争，分行和分行互相竞争，分行内部的支行之间相互竞争，使自己整个资源分散，内耗产生。”
据了解，欧美等国家的金融机构，为了适应不断发展变化的国际金融市场，大规模的内部重组和改革是很频繁的。美国在90年代中期，有74%的金融机构和大型企业进行了重组和改革，即使在97年亚洲金融危机期间，美国仍然有一半的金融机构进行了重组和改革。王雪冰说，由于目前国内外金融市场的变化和建行发展战略、营销策略的调整，重组已势在必行。我们来重新塑造我觉得都不仅仅是为了入世和入世以后，这是一个必然的要求。
建行这次重组被王雪冰行长称为整合建行行动。第一步就是从组织结构上把过去的行政式管理全部打破，把过去以自我管理方便为核心的组织结构方式打破。真正建立以客户为中心的内部管理体系。建行在今年二月已经启动这项改革计划。
王雪冰还说：“客户来之后要干一件事，可能要跑三个部门，现在你干一件事，你就到一个部门，一个人全包了，要干几件事，你同一个客户就跑一个部门，这就使客户一站式服务要实现。”
王雪冰为建行的改革制定了一个时间表。一年内的时间来进行方案设计和组织调整。两年内建立一个具有宽带功能的信息平台，为中间业务打下基础，三年内建成覆盖全国的客户资源数据库。使建行在管理、经营、发展都具有了资源，四到五年内进行治理结构调整，完成重组、改革和整合的过程。
我们注意到，建行的这个时间表，正好与中国入世承诺对外资银行全面开放的时间表相吻合。（白亮争 庄小东 孙惠君 刘贤霞）
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