主持人：李 楠
嘉 宾：潘福祥 新动力工作室首席顾问
主持人:关注股市冷暖，探求投资之道，欢迎收看《今日证券》。今天又逢周一，周一新动力，一直在努力。在今天的新动力观察中，我们将继续《抢滩物流业》的系列话题。今天这一集，是我们《抢滩物流业》系列话题的最后一集，我们将与您一起探讨物流业未来发展的趋势。有专家说，在21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了主动，就抢占了新一轮竞争的制高点。那这新一轮的制高点如何抢占呢？请你留意收看新动力观察特别节目《抢滩物流业》第五集"物流大趋势"。邀请的嘉宾是新动力观察室的首席顾问潘福祥先生，你好！
主持人：有人说，趋势就意味着机会，谁把握住趋势，谁就把握了发展的机遇。那未来物流企业的发展方向和发展趋势是什么呢？我们要如何把握呢？今天我们的话题就将就此进行讨论。
主持人：记得美国物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其著作《无声的革命》中写到，通过物流配送进行竞争的时代已经到来。 我们应该怎么来理解这句话呢？
潘福祥：前面我们已经探讨过，实际上企业的竞争就是谁能够用最低的价格、低的成本生产出商品提供给消费者，占领这个市场，来获取收益。过去我们说第一利润源的时候，它主要是通过降低原材料的成本，人工的费用，第二利润源讲通过扩大市场销售，在充分竞争的环境下，谁能够抓住第三利润源，也就是说很好的在物流和配送上能够下功夫，能够降低成本，提高效率，那么谁就可以成为这个市场的成功者。
主持人：也就是说我需要它的质量、它的价格各方面都相类似的情况下，谁能在第一时间送到我的手里，我就会选择谁？
潘福祥：是的。
主持人：很多人都知道戴尔公司的创业神话。在不到20年的时间内，戴尔公司从白手起家到迅速扩张到250亿美圆的规模。即使在美国经济低迷，在惠普等竞争对手纷纷裁员的情况下，戴尔仍保持着增长。该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机："我们只保存5天的存货，而我们竞争对手则保存30天、甚至90天，这就是区别。"那潘老师，这种区别到底有多大呢？
潘福祥：应该说时间中的区别并不大，但是最大的区别反映在什么地方？反映在它的市场占有率，也就是这个非常短的库存的时间周期，把老牌IT，象IBM康柏这些公司市场的占有率从它们手中夺回来，戴尔成为整个市场占有率第一的品牌，我们说它靠的就是有良好的物流配送和供应链的关系。
主持人：我们的物流业现在处于一个什么样的水平呢？
潘福祥：应该说如果要按照现在的一个物流来评价，我们国家整体的物流系统发展确实比较低，简单来分析一下，我们可以从以下几个方面探讨，第一，我们从硬件方面来说，我们在设备方面比较老化，另外一些更好的技术和装备我们都没有很好的来使用，比如说仓库，我们大部分仓库现在都是平面仓库，我们整体的装卸的时候，运用都是一些人工，背、拉、挑、扛这些手段进行运作。另外特别是信息技术这方面比较落后，比如说物流的信息管理技术MIS，电子数据交换系统，以及和货物跟踪系统，全球卫星定位，GPS这些先进的物流技术我们现在撑握和使用的还非常少，这样就使得在物流行业非常快的竞争当中，处在一个劣势的地位。另一方面，物流行业是一个高投入的产业。现在一般的统计说，建立一个比较现代化的有10万平米的物流中心，差不多需要的投资资金是1~1.5个亿左右，我们国家一个单独的物流企业很少有企业能够做到这种投资的强度，这样就使得它自己的规模比较小，所以体现它的效率也比较低。举个简单例子，我们大家知道美国联邦快递，它拥有622架货机，它有45万辆的运货车。而我们国家比如三大航空公司的东方航空公司拥有的飞机是75辆，而其中获利只有3架。这时候就是说我们的物流配送能力，差别还是比较大的。当然我们说硬件差距固然很大，但最重要的是我们软件的差距，软硬差距主要是在我们的理念上，我们的物流企业一般很少树立真正以客户为中心的这种理念。而我们物流企业它真正给客户提供服务了，往往很难做到全程性的服务，所以现在体现出我们的物流企业大部分收入它来自于什么？它来自于运输的收入。而我们说现代物流企业一般运输收入它基本不超过30%，它的物流附加服务收入，再包括，另外有时候它是根据题目好的物流仓库存的方案，帮你设计物流整体的流程，这时候实际上在国外的物流企业中是全程性的服务，最高的部分是在这，所以综合起来我们说硬件和软件上还是有差距。
主持人：实际上可能软件上的因素更重要一些，随着这种服务意识的加强，才能够改善硬件上的一些建设。从国际物流业发展的经验来看，适合我国物流企业的盈利模式有哪几种呢？
潘福祥：我们实际上在前面的节目也分别作了一些介绍，比如说我们认为最有发展前景的是第三方物流的发展；另外结合我们国家现在整体物流行业都比较少的情况，可以做一些专业的物流，比如说特定某一行业，或者说特定的服务性公司，可以提供专业化比较有针对性的服务，另外由于我们的物流企业普遍规模还比较小，我们可以试着做一些物流企业的联盟，包括物流企业之间，仓储的、运输的、配送的。大家优势资源互补，或者说物流企业和生产企业、销售企业进行一种联盟，这样也有利于提高效率。
主持人：我们的物流企业怎么做才能缩小与国际物流企业间的差距呢？
潘福祥：我们说在几个方面，企业的规模要更经济；另外一个管理上需要信息化，另外系统上要实现网络化，经营要实现全球化，服务要实现一体化，做到这些，整体行业的物流水平就可以得到提高。
主持人：有这样一种说法，21世纪，物流企业的竞争已进入外部一体化阶段，那这个外部一体化是一个什么概念。
潘福祥：我们说它实际是跟内部一体化相对应的，就是说一个企业的运营是从采购、运营到配送一个整体的供应链，外部一体化不是一个单个企业，而是各个企业或者企业联盟之间，如何实现它的物流配送、生产、销售、各个环节无缝的连接，都联合起来了，自然实现了资源的整合，就能够整体上提高效率。
主持人：我国国内的物流企业是不是也朝这个方向在努力呢？
潘福祥：应该说尽管我国整体现在处在一个低的物流发展阶段，但是很多企业已经在这方面做一些努力，比如说北亚集团600705，最近连续公告，说要大力度的投资进入物流行业，现在它和黄浦集团、长江实业集团，在整个的铁路的集装箱运输上要进行大规模的合作，另外它要考虑和美国的通用电器集团在整体的铁路运输上进行综合物流体系的建设上要进行合作，同时在构筑自己的综合物流体系上，它特别看中的是建立一台良好的运输网络的服务品牌。如果说更多的企业认识到这个问题，延着这个方向去发展，那么对于我们国家未来整体物流发展水平，特别适应WTO以后，我们说应该是非常可喜的。
主持人：好的，谢谢潘教授给我们进行的分析。我们新动力观察《抢滩物流业》的系列话题，今天已全部结束。通过这几期节目，我们希望能向您全面揭示上市公司中物流及相关企业投资物流产业的价值所在，探寻这些公司所面临的机遇与挑战。对于《抢滩物流业》的系列话题，如果您还有什么建议或问题，请您来信、或发E-mail与我们栏目组联系。
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