主持人：李 楠
嘉 宾：潘福祥 新动力工作室首席顾问
主持人：关注股市冷暖，探求投资之道，欢迎收看《今日证券》。给信息更权威的分析，给投资更真实的信息。今天是周一，新动力将会为你继续讨论有关物流业方面的话题我们邀请到的嘉宾是新动力工作室的首席顾问潘福祥教授，潘老师，你好。
主持人：年初，各大报纸的一条报道吸引了人们的目光，全球最大的超市连锁店沃尔玛2001年实现2200亿美元收入，将可能超过世界排名第一的埃克森石油公司，荣登500强榜首。而据有关资料统计，从91年我国第一家超市诞生以来，经过十年的发展，我国商业企业的三甲也已全部被超市企业所占据。这背后的秘密是什么呢？就此我们采访了我国第一家上市的连锁超市--华联超市。
华联超市是我国成立最早的超市之一，2000年10月，公司成功借壳上市，成为我国第一家上市的连锁超市企业。华联超市是依靠什么快速壮大的呢?
华联超市股份有限公司门店店长助理蔡欣："我们门店近万种商品，90%商品是物流中心配送的，如果离开了物流中心的配送，我们很难维持目前的状况。"
公司的人员向我们介绍，公司的门店已经与配送中心全部实现了网上点菜，门店店长只要坐在自己的办公室，便可以根据自己的销售情况，向距离几十甚至几百公里的配送中心点菜要货。而配送中心将会根据各门店的要求及时、准确将所需商品送来。
华联超市股份有限公司董事长华洲："物流好象我们整个公司的心脏，由它把新鲜血液造出来，通过心脏再输送到全身。所以我想，物流的好坏已经决定了我们企业经营的好坏。"
主持人：潘老师在上一期的节目当中，我们曾经提到了物流被制造企业看成是企业的第三利润源，但是刚才我们看到华联超市提到，他们把物流比作是自己的命脉，自己的心脏，你认为这种比喻恰当呢？
潘福祥：对华联来说是一个非常恰当的比喻。我们说制造业它在降低成本需要扩大销售，使整合好的物流创造第三利润源。但是在商业类的企业，特别是超市类的企业，我们知道整个运营里的各个环境都是通过运营来解决的，比如我们说它的采购，它的仓储，它的配送，这时候整体上都是通过物流的供应链，没有好的物流，超市的整体运作处在一个很低的效率中。从这角度来讲，把超市的物流系统比喻成自己的心脏，也是通过它把血液输送到各个门店，各个环节中去，我们说非常恰当。
主持人：现在各个连锁超市，比如说法国的家乐福，美国的沃尔玛，它们也在抢占中国的市场，国内很多城市已有了他们的身影，面对这些竞争对手，我国的超市企业是不是已经感觉到了一种压力呢？
潘福祥：应该说压力非常大，为什么？因为我国目前国内的超市发展和国外发达国家比，处在非常大的劣势中。举个最简单例子，拿沃尔玛来说，沃尔玛一年的销售额差不多是2200亿元，而我们刚才讲到华联的2001年整体的销售额是36亿人民币，所以这个相差非常多，差好几个数量级。既使是整个国际的商业领域，特别是超市这个行业进行比较的时候，我们发现沃尔玛它也是处在绝对领先的地位，比如整个商品的进货费用占整个商品成本的比例，沃尔玛一般比例在3%，而这行业平均的比例在4.5%~5%，实际上占整个销售额的比例沃尔玛可以控制在2%，而行业的平均水平是5%。另外商品的损耗沃尔玛也比整个市场水平要低3%，不要小看这几个百分点，因为它每年是1500亿的美元商品的总成本，2000多亿的销售额，这时候几个百分点算下来比行业的整体水平，它可以节约近百亿美元的费用。从这个角度来讲，沃尔玛在整个世界超市格局中，它确实是一个庞然大物，对别人都构成很大的危险，更不要说对我们中国非常弱小的民族超市来说。
主持人：但是值得庆幸的是我们的企业已经意识到这一点，并且逐步开始行动了。
2001年7月，上海超市业爆出新闻：华联超市与上海最早的超市之一星地超市签署全面合作协议，由华联向星地输出管理，并负责商品的配送。
上海星地连锁超市高桥店店长张建军：“我们商场利用华联超市配送中心的优势，他们有比较优惠的进价，提供给我们商品，例如雀巢1+2咖啡，原来我们商场要卖33.90元，而现在我们就卖29.70元。”
而几个月以后，隆冬的北京超市业又传出一条消息。北京超市发连锁公司和北京天客隆集团签定了重组协议，合并后的公司将拥有101家门店，年销售额将达到26亿元，跻身国内连锁十强。
主持人：北京和上海的超市所报出的两条新闻是很值得我们注意的。潘老师，是什么促使超市间搞起了如此大规模的合并重组呢？
潘福祥：关键要追求一个规模的效应，因为我们知道超市和百货之间最大的区别是它是为百姓提供大量的廉价商品，整体上它的利润率实际上非常低，所以超市实际上是微利的。按照国外一般的营业情况统计，超市的净利润基本只有1%，所以这个时候，它只有做大规模，加速周转，才能够创造一个好的利润。从这个角度来讲，任何一个超市都是想方设法来使自己的消费提高。但是我想招式和规模很小的时候，麻雀虽小，五脏俱全，它自己的信息系统，它自己的配送中心，它自己的整体仓储，这些整体的能力它得不到有效发挥的时候，它的费用就很高，这样在竞争中它一定处在一个劣势。而超市实行有效的联合，特别是资源可以得到共享，对于它降低成本是很好的一种选择。
主持人：随着营业网点的增加和商品品种的丰富，此时方便快捷的物流配送已成为超市攻城掠地、无往不胜的锐利武器。而信息系统则成为这个系统的核心。
华联超市股份有限公司董事长华洲："过去我们来讲，我们的信息系统是一个集约系统，一个传输系统。我现在要把这个系统提升为一个可以分析的、主导我们商业的一个系统，就是把我们数据进行分析，来指导我们项目该怎么做。"
主持人：潘老师，华联把自己的信息系统看作主导商业的一个系统，您怎么理解这句话。
潘福祥：实际上充分说明信息系统在整个物流系统中非常重要，是信息的沟通和传递，是整个超市运营能否取得好的效益的最重要原因，所以我们称它是命脉，主要是因为这个。比如说华联超市它在全国有800家店，另外它主要遍布浙江、江苏、上海等10几个城市，这时候大量的信息沟通，如果不能通过良好的计算机系统非常迅速便捷的实现，那么这时候要想提高效益，只能是一句空谈。举个最简单的例子来说，大家知道沃尔玛在全球有4249家店，这4000多家分店，它要对一种商品进行盘点，在4000多家进行盘点一次，需要多长时间呢？只需要1小时，这就是信息的力量，信息也就成为整个超市运作最重要的制胜法宝。
主持人：在采访中，我们还了解到，华联不仅做到了信息的内部共享，而且与供应商也建立了信息的链接。将原来的"连锁超市自己补货"转变为"供应商自动补货。"
华联超市股份有限公司董事长华洲："我们一千多家供应商已经和物流全部联网，供应商可以随时随地，在它的工厂里，看到我们这个物流它有多少的库存，我给它设定一个界限，库存到这么低了，你给我送货。"
天津猫不闻速冻食品公司上海分公司经理魏永明："我们与华联超市实现了信息互联以后，供应商与华联超市实现了信息沟通与共享。我们供应商觉得方便了，原来很繁琐的运作环节，现在比较简单了；第二，了解，通过网上，可以了解库存、商品动态，这样就可以避免盲目生产和产品脱销。"
在这套电子数据交换系统中，记者看到猫不闻饺子每天在华联超市的销量、库存量及每天需要的补货量一目了然。
主持人：潘老师，看了刚才的采访，你觉得华联超市有没有什么值得国内其它超市企业借鉴的地方呢？
潘福祥：我们说这应该是一个非常值得关注的事情，按照通常的理解，我们知道超市与供应商是两个完全独立的概念，超市的经营和供应商的生产也是完全独立的行为。但是现在我们说华联建立一个这么大的信息技术支持，开始把销售与供应商信息实现了共享，另外这种联通可以使它们在一个平台上实现资源的重新整合，也就是说把过去主体不需要运作的行为放到一个平台上以后，它可以实现效率的提高。另外也把供应商拿到自己的一个完整的供应环节，在这时候相当于它把过去外部资源内部化了，纳入了自己的管理范畴，这样它可以使自己的运营效率得到提高，成本可以大大降低，对超市，对供应方都实现了双利。
主持人：听了潘老师的分析，使我感觉到现代物流业的燃起，使原本供应链的规则发生了根本性的变化，可以说信息化的物流已经成为超市生存的命脉了。感谢您的分析。也希望观众朋友下周一继续关注新动力观察的特别节目，《抢滩物流业》第四集--物流大动脉。
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