张玉顺一家三代人都在同一个单位工作，武汉钢铁公司是他们引以为荣的名字。张玉顺今年已经六十三岁了，他是在武钢建厂时跟随父亲来到武钢的。
“我那时十八岁，武钢刚刚只有一个高炉，就是一号高炉，支援武钢在武汉市，湖北省，建设武钢感到是个很荣耀的事情。到外面，到哪儿，都说我是武钢来的，那很自豪的。”
一九九二年对这个家庭来说并不平静，每个人平稳的工作突然将面临很大的变动。一九九二年八月，在计划经济体制中拥有十二万多人的武汉钢铁公司，启动了一项影响深远的重大改革。要将企业里富余的十一万人分流出去，仅留下少部分人在钢铁厂，一场静悄悄的革命开始了。
刘本仁（武汉钢铁集团公司 总经理）：“我们当时一九九二年人均产钢42、5吨，但是发达工业国家一些企业人均年产量是一千多吨，就是说劳动生产力是人家的几十分之一。所以我们觉得不改革确实不行，不改革今后没有出路，不改革今后大家都是死路一条。”
在减员的过程中，每个人的心都在痛，那种痛苦的滋味，李平体会得最深，由于技术改造，他当时担任生产厂长的这个初轧厂整个要被撤掉了。
李平（原武汉钢铁集团公司初轧厂 负责人）：“当时我们也很矛盾，心情也很复杂，因为职工这一块来讲，当时在初轧厂，为公司生产了四十年的钢坯，临关门之前，职工最大的岁数有五十六、七了，最小的是刚刚进厂五、六年，大概二十六、七岁，所以如果这个消息传给大家职工的话，职工当时肯定是接受不了。”
当时在初轧厂担任经营副厂长的牛龙，他是最先知道的整个厂要被关门的消息。
牛龙（武汉钢铁集团公司工会副主席）：“当时有职工七百多人，对职工来讲，当时听说初轧厂工艺要淘汰，那就是意味着，七百多名职工要转岗，或者说有的人就要下岗。听到这个消息之后，应该说职工反响很强烈。”
张玉顺家的大女儿和女婿当时就在初轧厂工作，她们双双面临着下岗的危机。
张春燕（张玉顺家的大女儿）说：“那我是掉眼泪了，因为当时叫我待岗，我从感情上心理上都有一点受不了，因为不是我表现得很差那种下岗，而且自我感觉在厂里，还是比较良好那种感觉。”
后来，武钢公司的减员工作陆续开始了，大女儿张春燕发现自己并没有想象中的那么无助。这些曾经几代以厂为家的工人们是武钢的脊梁,武钢又怎能忘记。
刘本仁（武汉钢铁集团公司总经理）：“对我来讲，当时这些情景，我应该说还是比较理解，也比较同情的。我觉得改革是为了维护广大职工的根本利益，不是跟哪个人为难，但是考虑到，既然改革是维护广大职工利益，就一定要改革，稳定；改革跟群众职工接受的程度要紧密地结合起来。所以我们当时就提出，一九九三年的时候提出‘总体规划 分步实施 平稳推进 逐步到位’。”
张春燕（张玉顺家的大女儿）：“我们原先是生产钢铁的嘛，然后转产到好像就是叫第三产业部，当时就是说办了一些商店、餐馆啦，就是好像到这些服务行业当中去。”
改革艰难的迈出了第一步，武钢集团首先对隶属的小公司实行承包，并实行扶上马送一程的政策。一些分流出的人员首先被这些公司有选择的接收。工人们发现自己没有像想象中的下岗那样被推向社会没人管了，而是要重新参加培训，重新认定自己的优势，重新选择适合的岗位。兴达公司就是为吸纳下岗职工重新就业而成立的。
叶天长（武钢兴达公司董事长）：“刚开始是一种安置型，这个当时我们是两条原则，第一条是百分之百接收主体厂和武钢机关的分流人员；第二个就是百分之百地养活自己。”
被分流出主体厂的工人在三年内还可以领到工资，但工资额度是逐年递减的，这就逼迫着人们要树立市场的观念，尤其是企业的承包人压力很大，他们必须在三年之内见到效益，要在市场中去挖金而不是把目光只盯着武钢了。
叶天长（武钢兴达公司董事长）：“所以在这样的压力情况下面，我们感觉我们志在必得，一定要比其它单位干得更好，甚至于比建设单位干得更好。”
通过分流、培训、转岗，张玉顺家的大女儿张春燕被安排在了兴达公司成为一名统计员，女婿袁建钢通过竞争上岗，到了主体厂第三炼钢厂工作。一家人重又恢复了往日的宁静，他们在这场改革的历练中也变得更加坚强。
袁建钢（张玉顺家的大女婿）：“给我了压力后，我自己掌握了不少东西，先进的东西，学到不少先进的经验，自己也觉得提高了不少，那么至于效益来说，我每个月拿钱我都荣耀一下子。”
第一步走稳后，武钢的改革又深入了一步。三年后，也就是一九九六年，对所属的小公司实行资产经营承包，工资不再补贴，而是下放权利，让它们彻底进入市场，自负盈亏。武钢小汽车修理厂从修理武钢自己公司的车起家，后来勇敢的走进市场，在市政府的工程中一举中标。
李学然（武汉钢铁集团公司汽修厂经理）：“我们通过自己的努力，不仅占领了武钢的一个市场，而且还在社会上占领了一定的市场，我们是成为了武汉市青山区政府的公务用车定点维修的单位，这个是我们通过参加跟社会上公开的招标竞争得到的这个定点维修的厂家。”
改革对每个人都有着短暂的阵痛，易以国从一个坐办公室的文员岗位上下来，经过市场的锤炼，成了一名出色的产品推销员。
易以国（武钢兴达公司阀门厂业务员）说：“后来从一个科级干部到一个普通职工，这个转变也不是那么容易，所以我现在想想我自己，为武钢做了我自己应有的贡献，我觉得我现在比以前当科级干部做的贡献还实在一些。”
从一九九九年下半年，改革的第三步有了质的飞跃。二十五家所属公司改制为独立的子公司，成为市场竞争中的独立个体，而分流中的四万人也真正的走向了市场。在这些非钢单位剥离的同时，主体厂也精简了七万人。历经近十年的时间，武钢成功的实现了主辅分离。
刘本仁（武汉钢铁集团公司 总经理）说：“我们这个人均产钢从当时的42、5吨增加到现在的470吨，我们的资产保值增值率高达261%，我们在产能扩大，比如说当时从475吨的钢年产量到去年为止发展到了708万吨，同时利税也大踏步地提高了，我们九年间上缴利税是180多个亿，是武钢成立四十多年来的53、1%。”
武钢一系列改革举措的实施过程，仿佛慈父一双温暖的手，是这双手牵引着世代以厂为家的员工们一步步走进了市场，在从精神到能力的锻造中，他们具有了搏击市场风雨的勇气。每一个张玉顺一样的工人，每一个象张玉顺家一样的家庭，都是被尊重的，是无数个他们支撑起了国企改革的成功。
（编导:高建国）
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