“（中国华录集团）董事长王松山说，企业的利润就像湿毛巾里的水，只要用力地去拧，就一定会有大的收获。具体到我们工作，我们就是贯彻这一思想，负责去‘拧’利润。”中国华录集团总经理袁义祥这样说。
信息家电产品价格每年的下降幅度约在20％左右，如果不能不断地降低产品成本，企业就很难有利润可言。以信息家电产业为主的中国华录集团面临的竞争同样非常激烈，但是他们取得的成绩却非常骄人，仅以今年上半年而言，实现利润总额达到1.113亿元，同比增长286％。
“一种产品在市场上的价格是由多种因素综合决定的，价格的竞争非常激烈。在这种情况下，可以为企业所控制的生产成本就是企业获利的最大空间，‘拧’利润的过程就是不断降低生产成本的过程。”
袁义祥边说边在纸上写下自己谈话的要点，他使用的是一些已经用过的文件用纸的背面。
“中国华录每个月都要召开决算研讨会，实行N＋3管理，也就是提前3个月进行管理，借助先进的信息系统，提前3个月对市场进行预测，发现问题所在，再针对这些问题制定目标成本，然后再把这个目标成本层层分解，落实到每个部门和每一个责任人，以完成情况作为考核依据。”
“中国华录集团下属的所有企业都实行全面预算管理，划小核算单位，增强全员的自主经营管理意识。以中国华录·松下信息产业有限公司（以下简称华松）为例，这个公司实行事业推进部体制，把全公司划分为8大利润中心，124个成本中心，公司每月两次经营责任者会议，不仅对财务部门做出的8大利润中心损益表、负债表进行分析，还对各事业推进部下细化的23个分利润中心自己做出的分工程和分品种损益表进行分析，使分利润中心的负责人变成了该分利润中心的经营责任者。自主经营管理意识由总经理传递到各事业推进部部长，又由各事业推进部部长传递到各分利润中心的负责人，而各分利润中心的利润增加了全公司的盈利上升。”
虽然有中央空调的送风口，但是办公室里仍然显得有些闷热，袁义祥对此的解释是，为了节能降耗，中央空调没有开足。
“华松公司共有90立方米的空压机三台，动力管理部门通过对比生产车间用气负荷发现，开一台空压机用气量不足，开两台又有富余。于是，决定购入一台40立方米和一台12.3立方米空压机，与原有的一台90立方米的空压机配合使用，每年可节约电费20万元。正是通过这样一件件的小事，利润被‘拧’了出来。”
“华松公司去年在材料降价和国产化上减少支出3500万元，在改善质量损失等方面削减经营损失1733万元，降低固定费5129万元，员工的合理化建议创造经济效益500万元，四者之和达1.0862亿元，比去年全年1.05亿元的利润总额还要多。换句话说，这1.05亿元的利润全是从湿毛巾里‘拧’出来的。”
“现在华松公司的经验已经在集团全面推广，中国华录之所以能够从困境中崛起，这个‘拧’字的功劳是不容忽视的。”（傅兴宇 蔡拥军）
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