从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从市场换技术到自主创新；2005年，中国企业进步不小
WTO留给中国企业的保护期限多是在2006年结束。在市场完全放开之前，中国企业走出去的步伐在2005年格外的整齐。以并购来迅速增强实力，成为中国企业家们的共识。
机会也越来越多地出现在中国企业面前。但藏在机会背后的成本和困难，也同样令中国企业为难。2005年6月，中海油出资185亿美元竞购美国尤尼克石油公司，虽然报价高于美国雪佛龙公司，并且中海油还承诺今后不裁员，但是在中美两国关系和能源战略的大背景下，国企身份的中海油无论怎么解释，仍然被认为是国家行为，而非企业行为。这次失败让很多中国企业认识到市场的复杂。
一个月之后，海尔集团也退出了对美国家电企业美泰克的收购争夺。虽然海尔对美泰克的市场地位、制造能力都很欣赏，但是在机会面前，海尔首先看到了成本。海尔高层曾说：“我们考虑的是，如果白给我们，海尔能不能把美泰克扭亏。最后我们发现非常困难。”
两起被寄予厚望的收购案都以失败结束。但两次失败所带来的经验和知识，无论是参与其中的企业，还是旁观者，都是获益匪浅。而在收购过程中，海尔所表现出来的进退分寸，也让我们看到中国企业家的成熟。企业收购不仅要有勇气，还要有相应的能力，管理能力和整合能力同样重要。明白了这一点，失败也就变成成功路上的一块基石。多几块这样的基石，中国企业才能真正成熟起来。
不过，可惜的是，一位伟大的旁观者在2005年离开了我们。彼得·德鲁克，这位世界管理学界的宗师安静地离开了我们。让人欣慰的是，随着管理学经典逐渐在中国的普及，中国的企业家渐渐明白了管理的真谛。在不断的海外上市以及并购过程中，他们发现，在做好公司管理之前，首先要做好公司的治理结构。德鲁克的理论并非空中楼阁，而是建立在坚实基础之上的，这个基础就是良好的治理结构。中国神华能源在香港上市，海外路演的时候，投资者更关心的是神华的治理结构如何搭建，而不是其资产和利润在世界排第几名。由此来看，大型央企的改制和改革，今后还要向基础的治理方面努力，而不是在管理能力上，做一些空对空的调整。不然，赵新先的被拘留永远都后继有人。
2005年，中国的行业整合者又增加了新的失败案例。格林柯尔系终于走出资本神话，在中国证监会的审查下，彻底倒闭，顾雏军也被送交公安机关。以9亿资金而控制136亿资产，这种整合的梦想，今后可能还会在中国市场继续下去。但成功的机会不会再有了。
在一些行业中，贸易问题在2005年越发激烈。纺织品配额和铁矿石涨价让中国商务部和相关企业无法安宁。在全球的市场中，中国产品的廉价所带来的出口竞争力，成为其他国家诟病最大的地方。如何提升中国产品的实际竞争力，而不是依靠价格，以及提升中国企业在世界市场的谈判地位，将是未来几年，这些企业努力的大方向。
其实，大的跨国公司，一样会在产品上翻船。但是由于他们具有强大的企业影响力，在某些时候，其谈判能力可以弥补其产品的不足。这一点，中国市场需要警惕和防备。比如苏丹红事件，比如雀巢奶粉，比如尼康和索尼的数码相机。跨国公司为了矜持地保全自己的傲慢，把责任推卸给供应商和最终用户。这种明显的不负责任，再次让我们体会到，只有自己的企业强大了，只有完善我们的市场机制，国外品牌才不会在中国市场乱来。
比较遗憾的是，我们今年没有找到合适的中国企业在技术方面的亮点。自主创新虽然被写入“十一五规划”，但基础的薄弱，使得这项任务并非易事。不过，从提倡市场换技术，到自主创新，思路的转变还是带来新的希望。有希望就有发展，或许明年、后年，影响中国经济发展的企业事件中，就会增加一些出色的创新行为。
责编：薛蓝