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贤亲并举——家族企业的故事（二）
央视国际 2003年05月29日 15:04
播出时间: 2003年4月17日
嘉 宾：北京大学光华管理学院的何志毅教授
重庆力帆集团的董事长尹明善
路一鸣：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。在昨天的节目当中我们听到了方太厨具有限公司的董事长茅理翔先生讲述自己经营家族企业一些理念，他坚决反对自己的亲属参与到企业的经营当中，但是今天我们请到的一位嘉宾是另一家家族企业的掌门人，他的观点和茅先生的观点恰恰相反，他大力鼓励自己的亲朋好友全都加入自己的企业团队当中，而且还欢迎自己的员工的亲朋好友们也加盟，他就是曾经被人称为家族企业的捍卫者的重庆力帆集团的董事长尹明善先生，欢迎尹先生。
尹明善：谢谢。
路一鸣：尹先生身边这位我们一定也很熟悉了，我们《商界名家》的老朋友，北京大学光华管理学院的何志毅教授，欢迎何教授。尹先生能不能给我们大概计算一下，在力帆集团你的亲朋好友大概有多少人在企业里面任职？
尹明善：我们高层管理人员大约有三十个人，这三十个人当中我算了一下大概有六个人是属于家族成员，其他二十四个不属于，那么在中层，还有下面班组长大概也是这个比例吧。
路一鸣：那么到底尹先生和尹先生的员工的家属们有多少人在力帆在各种各样的职位上任职呢，我们通过一段短片来了解一下。
(短片)：
2002年底，力帆集团实现了中高层领导人事调整的平稳过渡。董事长尹明善31岁的儿子尹喜地开始以集团副董事长兼力帆足球俱乐部董事长的身份出现在绿荫坪上；与尹明善共同创业的妻子陈巧凤以集团财务总监的身份隐没在丈夫的光环之下。除了这一家三口，尹氏家族还有多位成员在集团身居要职：任建军，尹明善的大侄女婿，集团副总裁，主管行政及法律事务；王延辉，尹明善的二侄女婿，集团副总裁，主管对外投资业务。在力帆集团的33名高层管理者中，尹氏家族成员有6人，占18%；在173名中层管理者中，家族成员有10人，占6%，而在整个集团，与家族成员有近200人，约占集团4千名职工总数的5%。
去年底走马上任的集团总裁杨洲以职业经理人的身份进入了公司的最高管理层，他总结自己的工作原则认为有特殊之处。杨洲：“我自己感觉很多事情从两方面来考虑，一是说你认为这种做法对企业有好处，你就拼命去干，你不会有顾虑说人家是家族企业，成员会对你有什么干预，或怎么怎么着；另一种，你反过来也要想到，毕竟这是一个私有企业，人家是财产的所有者，你只负责经营权，要汇报工作，要有很多沟通，要求得到他们对你的认同。我按这样操作没有什么顾虑。”
在力帆，不仅仅只是尹氏家族人丁兴旺，许多中高层干部也都愿意让自己的亲属到这里来工作，于是在集团内部形成了大大小小几十个外来人员家族。副总裁熊国忠一家有近20人同在力帆。熊国忠：“现在跳槽比较频繁，高层的跳槽、中层的跳槽、技术员的跳槽，我整个家庭在这里，我肯定不去考虑跳槽了，就会一心一意地工作，集团发展了，我们整个家族也就发展了。”
由于经历过与创业伙伴分道扬镳的挫折，尹明善对家族成员寄予了更多的信任和期望，而企业的快速发展，又迫使他大量地引进职业经理人参与管理，在亲人与贤人之间能不能做到权利和利益的平衡？尹明善将如何选择？
路一鸣：我们分析一下尹先生的家族成员在企业高层这种任职情况很有意思，尹先生肯定是大权在握了，你的夫人是管钱的，儿子是副董事长，你心里有没有一个算盘，就是什么样的职位我会留给家族的成员，什么样职位让外人来担当？
尹明善：首先管钱的事情确实要让家人来管，为什么呢？因为中国目前法制不健全，什么样的理由他给你拿走了一百万，甚至一千万，你慢慢跟他打官司，成本又很高，纵然是判决了，执行也很困难，就是法院也打白条，所以这个事情很麻烦。除了卷钱以外，你比方说我们在一个很重要的经营岗位，也曾经是一个外边的人，那么这个经营里面有大量是经营机密，就是谁喜欢买什么货，一年大约买多少货，这个不能告诉竞争对手。
路一鸣：客户资源。
尹明善：对，客户资源，这是个很重要的机密，这个人因为某一件小事情，其实不是跟我发生冲突，是他们同事之间发生了一些冲突，他一气之下就跑掉了，这种事情把我们的宝贵的资源也带出去，这是很可惜的事情。那么什么样的权我认为可以拿给外人？我认为主要是经营权，决策权主要在于家族，因为就是西方现代企业制度的分工，股东是所有者，所有者更多是做决策，而经营呢，就是只要你所有者定出来一种我们企业的目标，他就按照你企业的目标，以及国家的有关的法律、政策或者商规、行规，他们可以发挥他们自己的才能，所以经营上我的总裁，常务副总裁，以及好几位副总裁，还有总工程师，总会计师他们都不是我的家族成员。
路一鸣：何老师，这种治理结构的安排你怎么评价？
何志毅：你这里家族成员占的比例蛮大的，高层占百分之二十，中层占百分之十。那么一般来说在一个组织里面它要体现组织公平，组织公平对整个组织里面的人的激励作用是很重要的，因为他心理才平衡，他觉得是公平的，那在这样一个情况里面，他家族成员占的很大，另一部分人员是非家族成员，本来是很容易导致非家族成员的一种心理失衡，就是我再努力，做得再好，关键岗位都是你家族成员。
尹明善：我们中国的文化是“责己严、待人宽”，或者是“亲者严、疏者宽”，比如说我们的副总裁大约一年收入，一般的副总裁大约是四十万，我家族成员就可以只给他二十万，或者二十几万就够了，这种情况在我们企业都很流行，就是同工不同酬，家族成员反而要低一些。
何志毅：你这样的话，你家族成员会不会心理不平衡，按照过去传统的马克思主义理论的话，变成你剥削家族成员了。
尹明善：我会跟他们解释，就是万一企业哪一天破产了，我总得让家族成员还要吃饭吧，而破产了非家族的成员那一天可能就顾不上了，所以就应该多拿点钱给他们，他们自己平时把它存起来。另外他们也必须看到，他们同样的材料，在我这个企业里面当了副总裁，换一个企业，他就不一定能达到，也就是说在家族成员的选拔当中，确实有时候有点破格。我个人的观察或者多年的总结，用人，我把它分为上中下，用人唯亲的是下等，那用人唯贤是不是上等？我的结论不是，用人唯贤不过是中等，为什么呢？大家都是贤人，每个人都能耐 ，这个互相之间的理解，谅解是很难的，要很长一个磨合时间。我也观察了一下，全世界没有一个成功的人士，哪怕是古今的帝王将相，以及现在的总统，他们用人成功之道都是贤亲并举。因为亲人里面也有贤才，为什么不可以用？还有亲人很容易理解，很容易谅解，甚至有时候你误解了他也能够体谅，就是我们四川一话土话，“家鸡打得团团转，野鸡打得遍地飞”。
路一鸣：你为什么不反对员工的亲朋好友也加盟？
尹明善：我欢迎，越多越好，他把他整个家族都带进来了说明他对这个企业看好，他们全家都来了，没有退路，大家都是一心一意在力帆这条船上划，我很高兴，我很感动。而且我个人领悟，我想像国外的这些大家族企业，像沃尔玛、福特，他们到最后绝对不是一个家族，而是创始人和创始人周围的助手，每一个人都是一个家族，最后可能有八个、十个家族凝聚在一起，只不过是以沃尔玛或者以福特家族作为代表而已，所以我这个家族，我希望我的几个副总裁、总会计师他们也带一帮人，当然带进来还是要“量才录用”，能居高位的居高位，能居低就低位，所以什么样的事情都不要绝对。
路一鸣：看来尹先生对自己使用家族成员以及类家族成员有充分的信心和理由，但是实际上前一阵在亚布力召开的企业家的峰会上，也有一些专家和企业家对此提出了置疑，我们听听他们怎么说的。
（短片）：
柳传志：我们联想早年间有一个规定，就是说不许自己的子女进公司。如果真的比如说像我们董事长、像所有主要骨干的子女进公司，会影响别人的积极性，杨元庆和郭为也许真的就会出国，这还真是有这种可能，所以我觉得，家族制企业如何避开这个弊病，能够把积极性充分调动起来，我觉得也还是非常重要的。
张维迎：我们不要有一个很简单的概念以为我家族成员就一定比非家族成员容易信任，当然大家会问为什么？我讲的意思，两个原因，一个我刚才其实讲了，如果是家族成员，形成一个规则不太容易制度化；第二个，家族成员，你对他的惩罚是不可信的。那么在家族成员管理中面临一个非常严重的问题，我举个例子，好比你老婆是管财务的，她现在贪污了一万元钱买了条项链戴在那儿，你说你该怎么办？如果是外人的话，你就把他收拾了，开除了，甚至报了公安，警察来把他抓了，但是你老婆你能抓吗？为啥，你不能抓。因为你一告抓了以后给你带来的痛苦比给她带来的痛苦还大。因为孩子也跟你闹，全家人都跟你闹，所以你就没有办法实行职业化的管理。
路一鸣：看刚才我们一位企业家柳传志先生，一位经济学家张维迎老师都对简单地信任家族企业的成员持质疑的态度，那假设你的亲戚，你的这种最亲密的亲戚，不能具体指谁了，有了问题，你处理他会有困难吧？
尹明善：在感情上有困难一点，处理上不会有什么困难，比如我的家庭里面，我就有个侄孙，几经教育还是不改，以权谋私，那只好忍痛把他开除掉了。虽然我把他开除了，他就是我侄孙，他是我第三代，第四代他有一个小孩，过年我还是照样发压岁钱，就是第四代不应该为他第三代那个过失承受什么惩罚，如果第四代他挺精的，读书、培养有什么困难，我想我这个家族的家长也会关照他。我现今的总裁曾经提醒过我，说得很对，他说尹总，家族企业首先是企业，然后才是家族，这是个偏正结构，企业是正，偏是家族，是修饰词。这个话点醒了我，就处理什么事情首先考虑你是一个企业，只不过你这个企业和其他不同，你家族的色彩重一些，所以我觉得刚才张维迎先生提醒我们，家族企业还是要考虑设计一套可行的制度，不要对外人有制度，对家里面人就没制度是非常正确的。
路一鸣：这个家族成员与贤才之间，使用与否各有利弊，尹先生的思路是这样的，他的前提是我要兼收并蓄，只要他利的一面，回避他弊的一面，这在理论上能讲得通吗？
何志毅：理论上应该是讲得通，这在于操作嘛。因为这里就会形成两文化，一种亲情的，亲戚之所以凝聚在你身边，因为是亲情，是吧？外来人之所以凝聚在你身边，一个是事业，还有一个是利益，肯定你在一个企业里面，你灌输一种文化的时候是很困难的，因为这里有两种文化，所以我相信它一定是有冲突的。
尹明善：当然矛盾肯定是有，就像我平常说的，矛盾永远是永恒的、是绝对的，那么统一可能是暂时的、是相对的，但是一旦发生了这种事情，我认为在这个时候对于董事长来说要认真考虑，是非一定要分清楚，因为有时候可能是家族非，但是有时候非家族成员还是有非，那么一个起点就是是非一定要分清楚，那么在处理上确实要有点差异，凡是自己家族成员，如果他错了，处分要重一点，或者批评要狠一点，反过来非家族成员他错了也批评，但是一般的时候要宽一点，因为只有这样才能让非家族成员感到他也进入了这个大家庭。
何志毅：根据刚才尹总的讲法，我觉得他是很用心，确实，因为他会有得有失，就是你的家族成员和非家族成员他都让你各得各失，你得这个就失那个，得那个就失这个东西，所以他就给所有的人造成一种相对公平的氛围，觉得这里还比较公平。但是我揣摩你用人的指导思想，总体来讲家族人员用的都还是忠诚为主，是吧？可能岗位不一样，有的岗位是忠诚是第一要素，有的岗位是才能是第一要素，像出去搞销售，你才能是第一要素，财务这个的，可能有些做客户档案管理的，……
尹明善：说得太对了。不同的岗位对忠诚度的要求，对才能的要求有差异。
何志毅：所以他这么来安排的话，还是能够达到一个平衡的。
路一鸣：何老师，你觉得这个实现起来是不是只有尹总能够实现，别人就很困难了？
何志毅：我觉得做起来肯定是有困难的，因为这个人他要非常理性。就是说，比如同样对我老婆，在家里是……
路一鸣：恩恩爱爱？
何志毅：恩恩爱爱或者是床头跪，到了一上班，脸板下来了是吧，摆出老板的气派来了，她是你的部下，这其实是很困难的，但是你双方都还得把握好，这还不是一个人的问题，比如说尹总有这个理性思考，有这种变脸的能力，他老婆也得有。
路一鸣：这是川剧，国粹？
何志毅：回家来肯定是夫妻，最开始她认识你的时候，可能你还是一个穷小子是吧，在她眼里你永远是一个穷子，她还没有把你想象的很高大，你是君王权威，那她回来可能是要磨合，这个东西肯定是痛苦的。
路一鸣：而且你面对的不仅是你的夫人，跟你携手相伴这么多年的夫人，还有你的子女，他们的小的时候你就是父亲，后来突然有一天变成他的上级了，他们也得随之而变，还有那么多的家族成员。
尹明善：但是就像我刚才讲了，每一个人他在家里和走出家门都必须用不同的行为方式，哪怕是同样一个家庭的人，我们今天回到家里一块吃饭，那么明天我们又到了企业里面一同来办公，但是在不同的场合我们确实要是不同角色的扮演者。
何志毅：今天我们跟尹总讨论肯定是困难的，事先做节目前我们就说了，他永远对，因为他实践过了，他自己有一套理论方法，然后他说你看我实践得好好的，你看我的家，看来至少内部没有太大的矛盾冲突，另外最重要一条它检验这个企业是不是办得成事，赚不赚钱，发不发展，他也不错。
路一鸣：结果是实实在在。
何志毅：对，我想所以我们只能来解释，就是试图来理解或者来解释这种现象它背后的原因，我在想，那么第一个可能是跟这个当家人的理念和他的价值观是有关系的，我有对这个家族的责任感；第二就是这两害相权，我觉得还是用亲人，哪怕他们能力弱一点，总体来讲应该承认，虽然家族成员里有人才，但是肯定是你的人才不如外面的人才，再怎么多你也不如外面的人才，是有一些问题，但是两害相权，我还是用家族；第三我完全有能力来处理这些事情，对家族更严，他们也得理解，我角色一变，他们理解。就是这三个条件可能具备，才能做到像这样。
路一鸣：尹总同意吗？
尹明善：我同意，我非常同意，就是具体怎么操作还取决于人。如果是个非常能干，操作能力很强的家长就可能把家族企业弄得好，反过来他就可能失败，甚至企业就破产，就垮掉。这里我就想到了，国外的现代企业制度肯定好，中国的家族制度也不赖，我认为最好的办法是既能把国外这种现代企业制度的优点吸收过来，又能根据中国的实践或者根据自己企业的实践，把你现有的家族企业当中有一些比较好的东西留下来，然后把二者结合，这就是我们经常说的中国革命之所以成功是马克思主义与中国革命实践相结合了。
路一鸣：而不是一个简单的主义的照搬。
尹明善：是这样，我是这么想的。
路一鸣：如果观众朋友们看了我们昨天节目就会有一个非常明显的印象，茅先生的理念是清官难断家务事，所以我哪怕失去这部分代价，我也不愿意为这个家务事纠缠得头脑发胀，但是尹先生宁愿承担这种家务事的纠纷带来的这种心理的压力，他也要把这个家族企业的成员稳定在企业里，这似乎跟企业家个人这种性格非常有关，是吧何老师？
何志毅：对，我也觉得是这样。可能像茅先生他就认为说这两害我避这个害取那个，尹先生就说这两害，我避这个，取这个，但是我觉得还是我刚才讲的，可能因为我跟茅先生没有深谈，可能尹先生头脑里面受中国文化的影响，对家族和家庭这种责任感可能比茅先生重，因为这是价值观决定的。
尹明善：对。实际上我认为茅先生是回避了家庭的纠纷，清官难断家务事，那清官是外人呢。家长难避家务事，你当了家长，家里面有事了，你就得当家长。我们已经身为家长了，不能逃避家里面的事，哪怕是难断我们也要断，能断多少断多少，所以我呢，就像你说的，中国人的文化理念、家庭理念深一些，就是我不回避家族矛盾。
何志毅：你不仅不回避，你是清官爱揽家务事，就是别人远一点的家庭，也都……
尹明善：我不是清官，我是家长，家长不避家务事。
路一鸣：据我们的了解，尹先生是有一子一女是吧，他们现在都在做什么？儿子是在做副董事长？
尹明善：对。
路一鸣：女儿呢？
尹明善：还在念书。
路一鸣：还在念书。
路一鸣：一个成功的家族企业的企业家在面对即将毕业的女儿也要加入企业的时候，会做出什么样决定呢？
尹明善：首先我很高兴，因为中国人都希望子承父业或者是女承父业，都希望他们来承继我们已经开创了的事业，但是我就担心哪一天他们不愿意来，他宁肯少拿钱他都不愿意来，这种事情是有可能的，比方说他觉得太累了，老爸你干点事搞得那么累，或者说老爸你这个事情需要太多的才能，我们没有，他们害怕了，怯场了，所以我也有这方面的准备。我是这么想的，我的子女既然是我的生命的延续，我肯定会疼爱他们，希望他们日子过得好一点，但是由于我的百年力帆的重要性，如果我发现他不能子承父业或者女承父业的时候，我会在家族以外去找一些人来做第二任或者是第三任董事长，只要力帆能够繁荣，能够一代一代地传下去，我的家族就用股东的方式来分点利益吧。
路一鸣：尹先生这番谈话能给我们一种印象就是至少因为你的能力非常强，所以这个个案能够成立，虽然你能力非常强，我们最近也知道你担任了这个重庆市政协的副主席，有很大一部分的时间和精力要分配到企业以外的事物上去。
尹明善：对。
路一鸣：那个时候随着力帆的发展越来越壮大，外贤越来越多了，你用什么样的机制来保障力帆能够在没有你的情况下还能够长足地发展？
尹明善：这就是我们经常讲的制度创新，制度设计，企业毕竟不同于家庭，我看家庭里面，没有哪个家庭墙上有什么家庭规章制度，没有这些，而企业就必须要，所以我们要吸收西方一些发达国家的现代企业制度，我就在想，那么我们就要分权，最要紧的是分权，就是分为决策者和经营者。你比方说我们总裁，今后他的权放到哪里，审批十万元以下，他就做了决定；十万元以上那么就可能要财经三人小组做决定，还有多少多少，什么上千万的，可能要董事长要我本人亲自来过问一下了。但是一定要把很多权放下去，把这个制度设计得尽量让每个人又能发挥他的积极因素，而又不能出现什么样的问题，还有不能出现重复劳动，交叉扯皮等等这些方面的设计。另外有些东西也可以把家庭、社会上有些东西也可以用到企业里面去，你比如说为了巩固一个企业，我想企业里面的家族和非家族之间，还可以用通婚呀。你比如说通婚呀交友呀这些都把它巩固起来，我相信这个是有用的。
何志毅：以那个为主？你这个家族企业，还有一个重要位置空缺，女婿。
尹明善：这个我到是听过有人给我讲过，说对于这种大企业主的话，有女儿是好事情，因为这个儿子是没法选择的，但是女婿是可以挑选的。所以我当然很希望我有一个好的女婿。
何志毅：你觉得你的女儿会不会让你来挑选？
尹明善：当然肯定不会，但是父母总是可以影响的。
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