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徐冠巨告别家庭董事会——家族企业的故事（三）
央视国际 2003年05月29日 15:08
播出时间：2003年5月18日
嘉 宾 ：浙江传化集团的董事长兼总裁徐冠巨先生
中国人民大学改革与发展研究院的院长黄泰岩教授
路一鸣：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。今天我们继续和大家探讨家族企业的话题，在前两期的节目当中我们和你一起探讨了家族企业的用人问题，今天我们一块来关注一下家族企业的决策问题，我们请到了两位嘉宾，我身边的这位是浙江传化集团的董事长兼总裁徐冠巨先生，欢迎徐先生。徐先生身边的这位是《商界名家》的老朋友了，中国人民大学改革与发展研究院的院长黄泰岩教授，欢迎黄教授。这个传化集团很多观众朋友一听起来有点耳生，不太熟悉，我们先通过一段短片了解一下。
路一鸣：这个短片的一个细节吸引了我，那么这个管理决策委员会里面的很多人都是非家族成员，当时为什么要吸收他们进入到这样一个委员会？
徐冠巨：我们这个私营企业的发展，在过去，企业要做什么事情的时候，往往是父子三个人商量一下就定了。
路一鸣：开一个家庭会议？
徐冠巨：哎，开个家庭会议。
路一鸣：相当于开个企业董事会？
徐冠巨：有时候在吃饭的时候，也就是某一个事情这么一商量也就定了，95年以前比较长的时间当中，基本上我父亲在做生意，有些经营管理和决策是我来做的，我爸爸也认为，我这段时间有些工作是做不得错的，他认为，这些事情你去做吧，那我兄弟也认为，这段时间你做得不错，这个事情你去定吧，那么我们这个董事会，兄弟对我也很相信了，父亲对我也很相信了，等于说这个董事会成了我一个人了，那我说的对的，就对了，我说的不对就不对了，所以家族成员之间信任度高是一个好事，但是信任度高了以后，这个权力太集中或垄断了以后，有可能会出现一种如果一不理智，就是会出现一些终生遗憾的事情。
路一鸣：就是你也不能保证每一次做出的战略性的决策都是准确无误的？
黄泰岩：在这种市场竞争非常激烈的情况下，一个决策的失误就可能导致企业的彻底惨败，而且惨败之后再翻过身来的可能性几乎没有，所以在激烈的（竞争）过程中，决策对一个企业来说变得非常非常重要。
徐冠巨：我们在1996年时候酝酿、思考一个大的项目，需要8千万的投资，在那个时候实际上我们传化的自有资产也不到这个数。
路一鸣：换句话说这个投资如果失败了，传化所有的钱全部砸进去？
徐冠巨：对，如果投资失败了以后，这个企业就不行了，同时还有最根本的一点，我考虑到这个时候传化已经是走出了，就是从管理的角度、用人的角度走出了家族化，已经有一大批社会的人才因为看好传化，相信传化，来到了传化。我觉得这个企业这一次投下去如果不行的话，不是说害自己，拆掉了这个平台，还要对不起大家，一种责任感告诉我再不能够父子这样拍板来办事情了，那怎么办呢？我想是不是可以创造那么一种机制，听听大家的声音。是重组董事会好呢？还是建立一个什么机构好？重组董事会感觉到有点不妥。
路一鸣：刚才徐先生说，当时看要吸引这么多的人进入董事会还不太合适，你觉得哪儿不太合适？
徐冠巨：实际上，从目前来看所谓董事会的人员的组成，往往是跟股东有关系，这个股东就是董事，但是你是股东不一定能懂事，但是他是董事。
路一鸣：就是加一个竖心的问题？
徐冠巨：哎，所以组成了这样的董事会在决策当中你说有多大作用呢，它这个董事会往往一年开一次或者有事开一次，你这个董事也不是神仙，是吧，现在我们国家这个董事会和经营班子之间这种（关系）是不够科学的。你一个公司的决策，什么时候你说你上市公司，什么时候我们要开股东会了，什么时候开董事会了，经营班子早就弄好了，你这个董事会开的时候，半天时间你能对那么一大摊子决策了解那么清楚吗，就算你再是专家，都是不可能的。
徐冠巨：董事会在这个决策力弱的情况下怎么办？所以我就是比较自然地就想到我可以把公司的高层，就是骨干圈起来成立一个管理委员会，借此来弥补我们董事会这个决策力不够的一个问题。
黄泰岩：刚才说的实际上和徐总讲的股权不开放还是挂在一起的，就是他还是害怕股权开放之后对企业控制力的这种减弱，在某种程度上讲，因为开放以后，可能很多股东过来以后，由于他拥有股份，那么他这种参与决策和对企业这种控制，就没有弹性了，就是变成一种刚性了，我就是股东，我必须来参与，否则我就怎么着怎么着，可能企业就会出问题，所以这种情况下很多民营企业不愿意，至少到目前来说，我们国家很多企业都不愿意真正地把股权开放，拿出去。因为拿出去实可能引发一些刚性的不可调节的一些问题，尤其在控制上，所以另外一种办法刚才讲到，那么我又得股权不开放，我又要让很多人参与进来决策，和我一起来共同发展，所以我在广东做了一个企业的案例，也同样如此，开始这个老板也同意说我放10％到15％的股权出去，给他的中层以上干部，就你说的管委会这些人员，后来我们做课题，在做的过程当中发现，他老担心，我们跟老板沟通过程中他老担心这个问题。
路一鸣：有没有人跟你提出来说我们应该有一些股份，徐总？我们应该有一些股份，我们都是管理委员会的吗？
徐冠巨：责任跟权利往往是要相等的，实际上股权跟风险也是等同的。
路一鸣：既然这样的话，管理委员会的这十个人拥有股份 那就更顺理成章了，因为他们做出决策要承担责任，所以他们应该获得决策之后所得的收益的一部分。
徐冠巨：我觉得每个企业情况都不同，股权问题不是说一股就灵的，包括原来说期权，你这个期权是预期的权益，预期的权益大家看好的时候，大家的力量是很强的，但是对于预期的权利，在市场中的起初就有风险，对预期我将得到的权益，后来得不到的时候，反而他的风险就是更大，全线都会崩溃。
黄泰岩：那么刚才徐总讲，父亲也相信他，哥哥也相信他，实际上变成他一个人了，那么这样就变成一个人的决策，那么这样你如果开放股权，让其他人进来，这里头就可能有很多的风险进来。
路一鸣：什么风险？
黄泰岩：你好比说，进来的人对家族文化的认同不认同，这可能就会导致企业可能出问题，第二个刚才讲的董事不懂事的问题，第三个还有一个更重要的，很多家族企业开放了以后，是向管理者开放，向自己企业的管理者开放。
路一鸣：做管理层收购？
黄泰岩：对，向管理者开放以后，甚至向员工开放，那么这样的情况下，造成一个很大的问题，他既是所有者，又是管理者，又是劳动者，三者合一了以后，他的角色定位就出问题了，他往往想着自己是所有者，老想着决策的事情，战略的事情，往往工作就忘了，自己劳动者的身份就忘了，所以导致企业里面角色错位，角色的混乱，反而导致管理出了问题。所以很多企业在开放股权的时候非常地谨慎，那么这种情况下很多家族企业，甚至我们国家很多家族企业开放了股权以后，又倒回去了，又回去了。
路一鸣：又收购回来，就是因为很多董事不懂事，或者是跟企业文化背后的家族文化不能融为一体？
黄泰岩：对。
路一鸣：所以有很多管理上的摩擦，你当时也担心这一点吗？
徐冠巨：那个时候应该说也没有那么具体地去思考，
路一鸣：总之就是为了集思广益？
徐冠巨：集思广益。
徐冠巨：当然我们还有个想法，就是本来你这个决策，比如说是我做出的，但是我知道，就是我做出的决策是要大家去完成的，然后我们这个管委会这样形成以后，把我所做出的决策变成是大家所做出的决策，所以它既是一个决策的一种思考，又是一种执行，如何执行、如何贯彻的一种思考。
路一鸣：就是这个决策更加民主化了？民主化了之后，可能会面临一些具体的问题，那么比如说首当其冲的就是，如果你对更多的员工和管理者抱有一种责任感，让他们共同来做决策的话，他们本身对做出决策这件事情的责任感又来自哪里呢？
徐冠巨：我想我们到1997年成立管委会的时候，传化已经开始形成了传化的核心的价值观，传化的文化，传化的理念，这些我们已经开始形成，我想我们坐在一起参与决策的一批人，就是一批骨干，他本身在这个系统上面就赢得认同，这是第一，第二的话就是大家都已经感觉到在传化这个平台上面，他的智慧和才能在这个地方能够得到发挥，传化这个事业已经是他事业的一部分，这是第二，当然第三就是在传化这里面的物质的收益也能够过得去，这也是蛮现实的，这三个方面让大家把传化事业和传化未来的发展与他个人在之间的利害关系相联系，所以在决策的时候，大家往往也是争得比较厉害的，该做或者不该做。
路一鸣：黄院长您觉得刚才徐先生讲的这三条理由，是足以让更多的管理委员会里面的高层管理者们做出公正科学性的决策或者建议的一个充分理由吗？
黄泰岩：经济学上讲利益相关者，那么利益相关者就是说，在这个团队里面我是其中的一员，那么我的利益是锁在这个团队里的，所以这种团队的兴和衰对我个人的利益，甚至对我家庭的利润，对我未来的这种成长都是非常重要的，所以这种情况下，大家确实从这个意义上能够引发出一种关注企业的发展，关注企业共同的治理的一个要素出来。但是这里头隐含着一个问题在哪儿？同样也是个矛盾。在哪儿呢？就是说我参与进去了，或者我们所说的，所有的利益相关者进去参与决策了，但是有一个问题，所有者是所有者，管理者是管理者，劳动者是劳动者，这是三个，在企业当中三个不同的主体，三个不同的主体利益是不一样的，所有者是追求资产的最大化，追求利润最大化，管理者是追求个人效益最大化的。由于矛盾之间的差异，所以决策出来以后可能带来一个问题，最终谁承担责任，因为按严格的讲，谁决策谁承担责任，但是作为劳动者和管理者，他没有股权，他是不承担责任的，所以在现代企业制度里头，为什么说首先开放股权，开放股权使得你是所有者同时你又是决策者，那么这样决策了以后错误了，大家共同承担责任，现在我不是所有者，但是我是决策者，那么决策错了老板承担责任，我没关系。
路一鸣：赔钱的是你。
黄泰岩：所以这里头隐含着一个很大的危机，这里头如何调整这个危机，恐怕是我们这种模式里头需要解决的一个问题。
徐冠巨：应该说科学的理论上面是这样的，但是我们也要注意一个问题，就是我总觉得中国企业管理的境界，它是西方的科学的管理办法和东方文化的融合，它是一种最高的境界，就是这样去（理解）。就是我们不能够认为，股东是追求利润最大化的，但是不完全，所有的股东都是为了钱，这一点上我觉得人的追求、物质的追求是一个方面，他还有其他的一种追求，那么如果说我们超越了这种对金钱的、财富的、物质的追求的时候，我想就是无论从股东，到董事到员工，他会形成一个起跑线。我觉得就是要提醒的是，企业为什么要进行企业文化建设，超企业文化的内容是价值观，价值观就是体现在这个企业文化内部当中的。
黄泰岩：刚才我说的那个矛盾，他实际上是通过这种企业文化的方式去弥合。
路一鸣：做精神层面的工作？
黄泰岩：对，从这一方面去统领，我觉得也有道理，那么我再讲，我在做企业的文化的时候，作为一个家族企业，如何从家族的企业文化，向真正的企业文化转变，或者说从家族文化向企业文化转变，也就是说给大家传递一个信号，就是说我的每个员工或我的管理层并不是为我家族服务，而是为这个企业服务，企业是谁呢，是大家的，能够形成这样一种共识。
路一鸣：他怎么能够让大家相信企业是大家的呢？
黄泰岩：好，就是说在这个发展过程当中，从企业所有的盈利当中，能够大家有一个共享，所以在西方有一个概念叫做共享经济，或者利益共享，讲的就是这个概念，就是如果发展的收益都被所有者拿走，而员工只是拿到工资，那么这种情况下员工觉得我就是给你打工，而且为你家族打工，我就是拿多少钱就完了。
路一鸣：那现实的问题就是十个人同时来做决策，和当时父子三人做决策比起来，直观考虑起来是效率会降低，一个问题，当时你自己拍板就行了，那么十个人讨论来讨论去，有没有一天到晚也没有得出一个最后结论的时候？
徐冠巨：决策的效率关键在于这个决策班子，这当然是对的，但是还关键在于你董事长一把手，这个肯定，所谓企业家你需要有一种对复杂局面的这种驾驭能力或者决断能力，再有一种决策能力，哪怕是股东也好，是职业经理人也好，就是对一个问题讨论的时候越多角度越好，如果越多角度的话，就是民主总要有集中的，这个集中者就是让他就是多有一些思考，更多一些思考，如果说我们那么多人坐下来说的都是对的，它不一定是对，都是错的，它倒有可能是对的。
路一鸣：那最后谁来判断，它到底是对的，还是错的？
徐冠巨：那么应该是董事长来判断。
路一鸣：就是你？
徐冠巨：我觉得应该是这样的，有些决策往往真理是掌握在少数人手中的，就是这样的，最后的判断是很重要的。
路一鸣：是不是当你拥有了相应的股权之后，你做出这个判断的理由就更充分，因为我是董事长我拥有这一部分股权，所以我来拍这个板大家都说不出什么来，应该是这样的吧？
黄泰岩：这就是刚才所说的产权不开放，能够对企业（产生）控制的一个非常重要的基础在这儿。
徐冠巨：黄教授我不是那么想的，就是不能认为是股权决定的决策力，我为什么能够对这个企业拍板下来，这个项目上与不上。
路一鸣：为什么？
徐冠巨：这是取决于我过去的决策是对的。你过去的决策有一个是错误的，一个问号，两个是错误的两个问号，三个是错误的，是三个问号还要加感叹号，所以你再是个人老板，你就是一个股东，虽然是你说了算数，人早就都跑光了，因为大家对你这个企业是没有希望的。所以我想就是我们在讨论决策的时候，作为一个健康的企业，就是决策力都能跟股权有关系，但是作为一个健康的企业，如果就是拿股权来说话的话，这个对企业也不一定是好事。
黄泰岩：这是两个问题，刚才讲的就是股权是保证你敢拍板的一个基本的基础或者前提，如果没有这个股权你不可能拍板，但是股权不保证你的决策是正确的，这是两个问题，你的正确要依赖于整个企业管委会的大家的智慧和你已有的管理经验和你本身的一种素质、能力。应该这是两个问题。
路一鸣：现在还有一种现象，就是很多家族企业即便上市了，变成一个公众公司了，它也会采取一些办法，或直接或间接地对这个企业拥有绝对的控股权，是不是也处于同样的心理考虑？
黄泰岩：应该是这样的，因为我们国家的企业治理里面，通过一个大概的一个计量分析出来，大股东，就是非国有企业的这种大股东的持股，效率是最高的，决策是最有效的。
路一鸣：就是仍然需要一个大股东？
黄泰岩：应该有大股东，因为在这个地方他要承担一个主要的责任，所以他可能把很多的东西加以充分地考虑，而股权过于分散的企业效率都是低的。
路一鸣：比是说传化将来要上市，那么传化上市之后的股权结构，你预计是什么样的？
徐冠巨：如果说我们传化企业上市，它这个股权结构是相对分散的。现在我们六个股东组成，最高的也就是百分之三十。最高的百分之三十七，相对控股。
黄泰岩：就是从你家族角度来讲,是不是仍然保持着对这个企业的控制力？
徐冠巨：应该说上市以后，现在的股权设置，我们家族是大股东，那么上市以后肯定也是大股东，稀释是共同的稀释。
黄泰岩：家族是绝对控股还是相对控股？
徐冠巨：在现在的情况下我个人是相对控股，但是我家族还是绝对控股，但是上市以后我们家族也是相对控股。
路一鸣：你和你的家族希望一直保持着对这个企业的相对控股权吗？
徐冠巨：按照我的想法的话，就是我在家庭里面致力于推进（股权稀释），就是传化能到某一个时刻，我们家族的资本能够在发展中，首先在发展中稀释得越薄越好。
黄泰岩：所以在任何时候，我们所说的企业治理结构，所说的股权的分散化还是集中化，包括我们决策的效率等等，实际上最终都需要用企业的效率去衡量，只要企业发展了就是好的，所以不一定去追求一个一般的、大家所公认的、都认为是符合于那个现代企业制度条条框框的那个企业制度，而是追求一个适合于企业、能够促进企业发展的那种企业制度是最好的。
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