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说个性化制造
央视国际 2003年06月26日 10:16
题 目：《话说个性化制造》
嘉 宾：中国神力集团的董事长郑胜涛
汉普管理咨询（中国）有限公司副董
事长张后启
北京视野咨询中心的主任钟朋荣
播出时间： 2003年5月9日
路一鸣：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。最近几年个性化消费这个提法越来越被人们所熟悉，因为很多专家，很多企业家都在各种媒体上宣传这样的消费趋势，可能我们生活当中也有这样的感受，朋友们买的东西跟别人都不一样，而且他引以为荣。这种个性化消费的市场潜力非常大，所以很多商家也朝着这个方向去发展，去满足不同的市场需求。实际上商家在朝这个方向努力的过程中，可能会遇到很多具体的问题和障碍，这也给个性化的制造带来了更大的问题需要解决。我们今天请到了三位嘉宾和我们一块我来探讨个性化消费和制造的话题。坐在我身边的这位就是中国神力集团的董事长郑胜涛先生，欢迎郑先生。
郑胜涛：您好。
路一鸣：郑先生所在的企业虽然不是生产最终消费品的，但是最近几年也一直在个性化的制造方面做努力的探索，是吧？
郑胜涛：对。
路一鸣：您是制造哪一类机器？
郑胜涛：我们做的是生产线工作母机，是做机器的机器。我们这个机器有时候不是直接对老百姓，但是它的最终产品是对老百姓的。
路一鸣：但是可能面对的问题都是大致一样的。
郑胜涛：面对的问题一样，也是面对了很多市场的选择，客户的选择。
路一鸣：好，我们待会听听你对这方面的看法。郑先生身边的这位也是我们《商界名家》的老朋友了，张后启博士，欢迎您。张博士一直在呼吁个性化消费时代的一种先进的制造模式，您用一句话来描述这种模式是什么呢？
张后启：应该说是大规模的定制模式。
路一鸣：大规模的定制模式。我面对的这位是北京视野咨询中心的主任，钟朋荣先生。欢迎钟先生。您对这个大规模的定制，或者是个性化的消费和制造，也能用一句话来给我们描述一下吗？
钟朋荣：从消费者角度来讲，个性化的生产取决于他的收入水平和购买能力；从生产力来讲，个性化的生产取决于生产能力和技术水平。
路一鸣：先听了三位嘉宾的看法之后，我们大概对这个个性化的消费和制造有了一定的认识，但是我们还得通过一段短片来加强一下自己的感性认识。我们来看短片。
路一鸣：看了这段短片之后，可能更多的观众对个性化的消费和制造有了进一步的认识，不过我们还是愿意从生活当中的点滴事件说起。我们三位嘉宾对这方面都有自己的看法，那么在你们的生活当中，能有哪些现象说明了人们的消费正在个性化、厂家的产品也正在个性化？
张后启：因为随着整个社会生产高度发展，社会商品非常丰富，人们的生活水准也很高了，在这种情况下必然导致消费者越来越个性化。比如说在买服装的时候，他可能认为我看好的是某一类的，到专卖店看某一个品牌的。我买车的时候我需要什么什么样的配置的。
钟朋荣：现在我们感受比较多的是住房。住房以前都一样，里面的厅呀、房间的空间分布呀，都一样。实际每人消费不一样，有的喜欢厅大一点，房间小一点。这样就要求我们生产（的产品）不要都一样。
郑胜涛：实际上房子的装修就有这个问题。一个是房子的装修是地板、木地板，我们的涂料、我们的灯、其他一些装饰，本来就是批量生产的，但是你选的时候，要装修公司来装的时候，我就选这个地板的颜色浅一点、我的涂料颜色深一点、我的灯具款式要不同一点。这些不同就是个性化。
张后启：像电脑上每个人都有自己多大的硬盘，多大的内存，我要不要光驱？要不要其他各种各样的配置？每个人都有不同的希望。比方我很喜欢玩电脑的、我不是太会、我觉得能够打打字，我对这个要求不是太高。反正各有各的要求。
郑胜涛：比如我们的汽车，中国大陆是左舵的，在英国、在香港是右舵的。
路一鸣：也许开车的左舵和右舵是惟一的选择，要么左舵，要么右舵。但是如果有一个人要后舵，那恐怕就不一样了。
郑胜涛：没问题。但是后舵，有一种车前后都有方向盘的。
路一鸣：真有这样的车？
郑胜涛：真有这样的车。甚至我们在高尔夫球场也有这样的车。另外一种专用车也是这样的。他不用调头，回过头你自己上车就行了。我看到过这样的车。它是属于特种车。
路一鸣：这个让我们联想到前一阵子我们经常听说的例子。比如有人想买国内某个著名品牌的冰箱。他说我是左撇子，我要一个右开门的。那他说可以，七天之后我们给你送来，但是它的价格可能会贵一点。甚至这个企业家他说，如果有需求，哪怕需要一个三角的冰箱我都能给他做出来，但是这个成本会不会就高起来？张先生？
张后启：其实这里面有个概念，可能有一个关于个性化的正确理解的问题。个性化不能说是毫无边际的，比如说我要一个三角冰箱，这个企业说我可以帮你造出来。下一个人说我要一个熊猫样的冰箱，你是不是可以造出来？我想这个企业造出一台可能要花很长时间，又很贵。
路一鸣：那么比方说，家庭的住房，或者西装、服装，人们要求这种个性化产品的时候，他是不是应该付出更高的费用？
钟朋荣：我想有两种情况，一种情况是真正的个性化生产，一种情况是批量性生产，个性化组装。后面一种情况我想费用应该不会增加，是一样的。
张后启：那完全的定制，比如说到裁缝店，我去量体裁衣。后来说有的在巴黎，一套服装五百万。那就是豪华的定制。
钟朋荣：每个消费者把你脚的模型给我这个鞋厂。我鞋厂存着档案。存着张三、李四的模型，很多。这样，你要什么鞋，你就发个E-Mail，你要什么颜色、什么面料，你的脚模型在我这儿。这样真正个性化。那么在我们还做不到这个程度的情况下，我们可以做四十码半，四十点二、四十点一，这样也可以，逐步个性化。
张后启：我们一般讲的满足这种个性化的需求，实际上按照你的需求，可能更多的是通过标准化的配置以后，让你选配，来满足你的需求。
路一鸣：这种个性化的需求如果厂家满足起来，他的成本会很高吗？郑先生在您那儿怎么体现的？
郑胜涛：如果说我们在刚才讲的个性化的组装，它的总的成本不会增加。但是你增加功能，当然就增加费用了。比如说我们讲的是电脑，你增加一个刻录功能，再增加DVD的功能，那就会不一样。
路一鸣：您那是……
郑胜涛：我们那是专业生产。到我们这儿来，个性化就体现到了专业生产。专业生产在我们那边，虽然我们的附加值比较高，但是它的科技含量也很高，同时客户的要求，时间很紧，工期很短，这样对我们形成批量生产就很难，这样的话我们的成本就会增加。因为有很多是定做的，就是刚才讲的专业制造，成本就会高了。
路一鸣：到目前为止，我们得到了两个有关个性化的解释，一个是定做，就是在您那儿体会的客户需要什么样的机器。
郑胜涛：专业制造。
路一鸣：我就给他做出来。还有一个是刚才两位嘉宾提出的，大规模的、标准的部件之上的灵活组装和整合。那么消费者提出了自己的要求，厂家有这样的准备，到底什么才算是个性化的消费和制造，能给我们一个比较科学的概念吗？一个定义？
钟朋荣：这个问题我看是相对而言的。比如讲，我想有几个层次。一个层次，我们一般人都是穿鞋，39码、40码、41码。比如我们的成年男子，一般三个、四个码子。可能十万人里面有一个人要49码。
路一鸣：比如姚明。
钟朋荣：这是一种情况，第二种情况,他不是一个人，一万个人里面可能有一千人要41码半的，也叫个性化。所以这里面，恐怕个性化有一个量化的指标，个性化比，个性化率。这个概念很重要，个性化率。
路一鸣：像这个三角冰箱的个性化率非常低？
钟朋荣：也不一定。像三角冰箱这个问题，也可能每家每户改变了观念，我冰箱不是四四方方的，我要根据我的房间改变冰箱，有的可能一万人，两千人要三边形，两千人要四边形，两千人要五边形。这样他还是个性化。
郑胜涛：企业只能跟着市场走，用户提出什么，我们满足什么。如果有需求，哪怕需要个三角的冰箱，我都能把它做出来。
路一鸣：刚才我们能够看到个性化的消费虽然前景非常诱人，但是个性化的生产和制造仍然需要企业做出比较大的调整和适应。如果企业想获得竞争力，毕竟是一个工业模式的生产，它怎么降低生产成本？
张后启：其实这种个性化是相对的，如果个性化率越低的话，对于企业批量越小，很容易造成成本很高。过去大规模生产是一种规模的优势，规模的经济，现在走向范围的经济。可能这个地方个性化率低，加这个地方，加那个地方，所有加到一起，正好是针对这个个性化产品，从全球范围来看，也形成一个规模。在这种情况下，也涉及了产品的分工细化。
郑胜涛：我们搬进新房子，再去买冰箱。买冰箱的时候就觉得，我这个右开门冰箱在开门的时候正好被我们厨房的门抵住了，麻烦了，那就该问有没有左开门的。这就来了。在生产过程当中，我们觉得左开门和右开门生产成本是一样的。只不过（要）有预先的通知，下订单就可以，不会增加成本。
张后启：一般没有说一个产品完全与众不同，要重新设计，要重新开发、制造。那这个成本就很高了，叫完全的定制。一般来讲，客户的个性化有一个比例，比如变成百分之七、八十都是标准化的，百分之二、三十还有个性化的调整。这样的话，就把这个产品变成一个标准化的一个一个组件。每一个组件都是在大规模生产。那么这个按照刚才讲的，我可以按照你不同的个性化的需求来装配出，满足特定的客户需求。那么这种情况，也是一种，在背后的，部件级的标准化和批量化。每副药是个性化的，每个方子是不一样的，但是后面药柜里很多的药
钟朋荣：有三百种药，这三百种药是三百家工厂生产的，三百家药厂生产的，每家都是批量化。在这里面讲一个什么呢？面对个性化的消费需求，那么厂家怎么办，厂家应该尽量分工、细化，尽量外包。以前这个产品是五百个零部件，我一个企业从头做到尾，以后的话，我可能做里面三个、五个零部件。
张后启：核心的，把握自己的。
钟朋荣：比如说福建的一个老板，专门做拉链。拉链一年七个亿的销售，给全世界做拉链。我既给服装做拉链，还给皮包做拉链，都做。这样对消费者来说是个性化，但是对生产者来讲，还是批量化。这样在成本没有多大增加的前提下，照样满足个性化的需求。
路一鸣：因为它是一个生产元器件，或者是最基本的部件的企业，所以它实现批量化是比较容易的。但是比如像郑总这样的企业，他是要提供一个成品的，不能给人家部件是吧？这个时候根据张博士刚才谈到的，你需要一个庞大的信息网络，来找到除了张三以外，还有多少个像张三这样的人也需要这样的产品，这样才能把成本降下来。
郑胜涛：现在我们就是找很多，建立我们的协作网，从原材料开始，比如说本来我们要有个方的零件，一个柱子，机器一个架。以前要有钢板，切掉要焊。那么现在就有很多钢管厂做方的钢管。它买来就是现成的。另外一个，我们把所有零部件，除了核心的一点点以外，大部分都能够发包出去。他们专业做的，比我们做得还好，价格、成本也不一定高，有时还便宜。
张后启：让我想起来一个事。我去过南方一个塑料机械厂，这个企业的总裁告诉我：我的产品现在的订单很多都是非标准的。我以前的概念上，以前都是几大类，就那样去生产，产能每个月四百台。我现在每个客户都要做这样的调整，那样的修改，我的产能一下子下降了。最后我一看，这个企业里面来了订单，人家要求你必须15天完成。做一个订单周期，说我这个老是拖期被罚款。这个个性化越来越扰乱我正常生产的计划安排。预测又不准确，这样的话，我的产能不断下降。最后我一看，我说是本质问题，由于客户（要求）这种产品个性化以后，他自己没有想好怎么应对。再一看，里面有很多的铣床、车床、刨床、镗床，很多零部件还在做。从基本的零部件来加工，到最后形成一个组装，变成一个成型的机械，内部管理就非常复杂。
郑胜涛：我们的企业就面临着这个问题，企业是不能按你的意愿去做的，是按市场、按客户的要求去做的，客户有这个要求，市场有这个要求，那么我们就要内部改革。
钟朋荣：如果你这个螺丝，你这个齿轮，都是你自己做，这样的话，你一年赔许多钱给设备，那么你成本很高。五十个齿轮，我让一个齿轮厂生产，在它那儿是5万个齿轮，它就是批量性生产。
路一鸣：但是我们也知道一件事情可能说起来比较容易，要做起来就未必那么简单了。比如说我们要实现更多的外包，或者更大范围的信息收集的话，我们内部的管理是不是也需要做一些调整？
郑胜涛：内部改革的思路是什么呢？一个当然是在管理上，还有一个更重要的是在于手段上。这个手段以前就叫计算机技术，现在就叫信息化。这个计算机技术我们讲，我们用计算机管理，有时候我们用ERP资源管理，用CAD辅助设计，这个效率呀，应该讲一比十、一比二十都不止。现在计算机不断升级，我们的管理软件不断升级，这就大大减轻了原来由人工管理，这么一个非常繁琐的劳动。
路一鸣：我们的人员结构，得发生哪些变化来适应新的业务模式？
郑胜涛：这个讲内部和外部环境的变化。我们以前内部是干零件的人多，工人是上车床、铣床，车铣鉋磨一大溜，采购没几个。然后，组装一排，还是要的。那么现在前面加工的人少了。就那么几个核心零部件自己加工。这个企业的最大的变化：熟练操作工少了，管理的人员多了；联系，用计算机的人多了；不用那个人干活了，打键盘就行了。
张后启：企业把它的结构变成一个哑铃形的。以前是个橄榄形。现在两头很重要。里面的营销，接订单。我给人家报出来的订单响应的结果：我十天能解决问题。人家说他必须15天才能交货，那客户肯定选择你了。另外一头，产品的研发。因为个性化要不断的调整产品设计，你的产品怎么样标准化，进行设计可重用性。这两头很重要。中间的生产环节：瘦身。我们讲，这个人到了四五十岁，到了大腹便便，大肚皮的时候，你怎么减肥，把它变成肌肉，两头，头脑要发达，脚步要跑得快，中间的草皮肚子要把它消下去。这是一个很大的改变。
郑胜涛：现在我们的外部环境比较好。各行各业，刚才讲的打火机，这个小厂做一个螺丝，这个小厂做一个压电元件，那个地方做一个气胆——装气的，那个地方做盖儿。都是非常集中，一乡一品，一村一品，这个乡的周围把这些布局都布好了。你只要打一个电话，马上送货上门。包括你出厂的包装，塑料袋、纸箱，还有运输公司，你什么时候几箱到乌鲁木齐，什么时候几箱到沙特阿拉伯，他马上过来给你拉走。然后，还有专门报关的人，海关、通关，他给你填好，报关就走。所以这个社会大协作网络已经基本形成，物流的网络都已经形成。
张后启：个性化就带来这种很大的方便。
张后启：专业化，分工协作。目标就为了更加有效率、低成本和快速响应。
钟朋荣：我想这样一个趋势下来，企业制度总的趋势上是小型化，而不是大型化。
张后启：有一个主体企业。因为它都是通过别人的来装配，这样它有很大的规模。
钟朋荣：虽然它的产量的规模大，但是它的企业本身，十个亿资产、八个亿资产，不一定那么大。一百个车间，他不需要，还有一个车间，装配车间，是不是？
张后启：但实际上说起来容易，让企业这样去调整是很难的。我见很多企业说，那我已经投资了，买了这么多机床，我还有相应的这么多厂，他说那怎么办，我把它卖掉，还是剥离掉？
钟朋荣：那他就没有办法啦！改制呀，比如有的企业，这个车间，就是你车间主任，你自己买下来，你带领几个人买下来，你做去。
张后启：我们也出这个主意，把它改造成、模拟成一个供应商的样，变成你很多的供应商。主体的企业实际上都是做核心的装配。
钟朋荣：很多企业实际上，应该用一种市场的交易关系，来代替企业内部的管理关系。
路一鸣：这跟我们前几年的一个思路不一样，前几年我们更多的是讲成立企业集团，要一体化，什么东西我都拢到我的大集团里，现在更讲究专业化、协作。那么，比如说郑先生在您的企业，我看你还有另外一个职务，刚才您谈到温州打火机的时候非常在行，是温州的商业协会的会长，您了解的企业在追求这种个性化的生产和制造的过程中，大家共同面临的都是那些问题？
郑胜涛：这个个性化首先是企业的应变能力，应变能力就是你能不能接订单，它这个订单就是有它的特殊要求，它有个性化要求，能不能接，那你就合计一下，久而久之，就变成了一种不是一个客户，这么多客户就是这样的要求，那好，我的设计要跟上。
路一鸣：但是有多少家企业能够挺到“久而久之”之后呢？
郑胜涛：这个，当然，要大浪淘沙了。
路一鸣：非常感谢三位嘉宾今天来到我们演播室。
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