张维迎：柳传志也许是为了搞平衡，把联想拆分，一分为二。这样，你和杨元庆都成了鸡头，这是不是意味着中国少了一个能够成为凤凰的企业，现在世界上合并的潮流一浪高过一浪。人们追求的结果是一家一大院，而联想的拆分是一加一等于二，还是一除以二等于零点五，还有两个鸡头是不是会出现斗鸡的现象。
郭为：很难回答。但是我们为什么叫做直面电子商务？真的勇士敢于直面惨淡的人生。可以正视淋漓的鲜血，所以这个问题也得回答。我觉得任何一个企业有自身的内部的一个规律。所以我觉得用一个一般性的说法是很难说得清楚的，比如说我们讲惠普公司当时分出安捷伦公司和惠普两家公司，我觉得也很成功。所以做事情的的过程中，有拆的有合的。那为什么拆，为什么合其实这里有很多很多的因素。我自己认为至少有三个因素在里面起作用，一个是你的品牌究竟往哪个方向去走。比如说，因为惠普要是把自己的品牌改造成一个IT的品牌，那么安捷伦公司就会受到影响，所以它就要起一个新的名字，针对仪器设备，出来一个安捷伦公司，那么它就是避免了竞争对手对它的影响，就是说，安捷伦公司的产品，可以供给惠普的竞争对手去用，我想这是第一个（原因），就是在品牌的效应上。第二个就是跟这个企业的业务发展方向所带来的管理的不同有关。因为作为一个制造业的产业，比如高科技制造业来讲，我觉得它更希望是一个内部流程化非常细致的一种集权式的的管理，但是作为个IT的服务行业来说，它更多强调的是个性化，因为他的客户就很个性。
很多管理流程并不是那么细致，更多的是靠知识管理这种新的形态。包括前面讲的，你如何去构建人与人之间的关系可能是我最主要的问题。这个时候如果放在一起，你的考核评价体系是不一样的。这个企业管理起来也是有一定的困难，我们，包括联想的管理水平，我觉得与国外的先进企业比还是有非常大的差距。这是我想讲的第二个方面，第三个方面，也不会回避有人的问题，每个人都希望自己在事业上怎么怎么样，但这三个要素，都必须得结合到一起。如果仅仅因为人的问题，我觉得没有必要分拆，是因为三个问题整合到一起的时候，才产生这样一个分拆的结果。这是我的看法，不一定权威，真正的看法应该交给柳总（柳传志）。柳总讲才是最权威的。
问：我们都知道GE(通用电气公司)接班人的选择是举世瞩目的，而韦尔奇在选择方式上也很独特，就是三个人当中选一个，没有选上的两个人就必须选择离开。假如说柳总当年也只选一个，不分拆，那么说你认为他会选谁，这是一个问题，第二个问题是，假如他选择的是杨元庆，但是他并没有像韦尔奇那样说，好了，郭为你得走了。那么说你自己会不会选择主动离开？第三个，将来肯定有一天你也会面临你选接班人的问题，由于你有一段很难过的心路历程，就是说，到将来，你选择接班人的时候，你有没有考虑，会选择一种什么样的方式。谢谢。
郭为：我想第一个问题已经不存在了，所以我想就不用回答了。第二个假设，我觉得我想过这个问题。我觉得我是可以接受的，因为我前面讲过我自己的这个心路历程，实际上是说，过去讲打不跑的，是打不跑的。但是我只能说在短期内，我想有这个决心，但是长期是不是这样我就不敢说了。 但是我觉得，在当时的情况下我一定不会离开，因为我觉得只要为了联想的荣誉，只要为了联想的事业我可以牺牲很多。我觉得第二个方面，你说多少年以后，比如说有更好的机会，我自己是怎么样想的，我就不敢说了。比如说公司已经很平稳地过度了。我或者去读一个张教授的博士生，我觉得也是挺快乐的事情，是吧。也完全有可能，这是因为当时确实想过一些新的方向，因为我觉得人生总要经历一些事情的。但是我想，其实并不是GE(通用电气公司)的韦尔奇让另外两个人走的。韦尔奇是非常希望那两个人能够留下来。是那两个人不愿意留下来而走的，这是实际的情况。因为是这样一个情况，第三种情况，讲我的接班人的问题，客观地讲，因为我刚担任这个职务，就不能想这个。
张维迎：要我是柳总的话，我怎么选。办法很简单，让你们两个抓阄，谁都可以。另一方面，其实你也可以考虑，你应该在担任这个职务之前就考虑接班人，这样才有意思。
郭为：我想这个问题非常难。所以我当时提出来，我们叫“百名领军人物”，我是希望从现在开始，要在公司里面培养一百个人。从这一百个人里面逐步筛选，把这一百个人得档案都建立起来。所以我们公司像老胡这样，已经六十多岁的人就不在考虑之中。一定是七十年代以后出生的。因为我是六十年代出生的。就不能再找一个比我小几岁的人，没有价值。一定是七十年代的人。所以我们公司七十年代的人都跃跃欲试。
张维迎：这里有一个问题，抱歉，也涉及到你和杨元庆的个人特点。你可以回答，也可以不回答。在外人眼里，杨元庆的性格特点是直率，沉静，而你的人格特点是沉稳、平和，亲和力强，你对你们两个人的人格特点有什么评价，如何看待。
郭为：我不会在任何公众场合评价任何其他的人和任何的企业。
问：我的问题是这样，你在演讲中说搞电子商务打的是一场持久战。那我想问的是，新中国成立前，打的是八年抗战，三年的解放战争。那你在这场网络战争上准备领导大家打多少年呢？总得给大家有个盼头啊。还有一个问题是，当时毛主席打这个持久战，战略是农村包围城市，走的是人民战争的道路，在神州数码，打这场战争的采取的策略用的是什么致胜法宝呢？你能保证你一定能胜利吗？
郭为：我想第一点，就是说，毛泽东在制定持久战战略的时候也没说过要打八年，八年是从实践得出来的。所以，我想作为一个企业家，不是预言家。确实只能够靠实践一步步地去做。但是我们能够客观地说，这不是一个短期战就能够结束的，也不是说中国人在这个领域没有机会。在这样两个判断的基础说，我们必须认识到它是一个长期的艰苦的工作。
但是我们一定是有机会做好的。第二点，就是整个中国的信息化过程，或者中国的电子商务的发展的过程会经历四个阶段。我觉得在前两个阶段，我相信一定会在我的任期内能够完成，也就是说我自己认为在五年到十年左右的时间里，我们一定会成为中国在电子商务解决方案和服务方面的第一品牌，这是我追寻的目标，不是说“数字化中国”实现了，而是说在这些方面上，我们作为企业来讲，是第一品牌，因为作为一个企业，或是企业家的能力，就在于如何把你现有的条件或者你的优势，转化为你的声势，这个声势的体现，就在市场当中，你的品牌得到高度的认可。我想这是我要做的工作。所以你说一定是在我的身上去实现数字化中国的理想，我觉得我不敢这么说，因为数字化的过程也是一个不断提高（标准）的过程。可能需要五十年，甚至上百年。也就是说工业化的过程，差不多经历了两百年的时间，整个人类在信息化的过程中，也许会经历一百年到两百年的过程，我只是这样的一个实践者，我们是一个服务者，一个推动者。包括有人讲，你的口号是不是讲得太大了，说你吹出来一个数字化中国（的概念）。 我的意思是说，不是说数字化中国的事全是我做的。而是说我要在数字化中国的过程中发挥一分力量。我要做一点贡献，这是我的目标。
张维迎：我补充一下，我觉得所有的企业都是打持久战，就是说赚钱都是持久战，抢钱确实快。
张维迎：下面一个问题，有人问柳总，联想和神州数码会不会在业务上打架，柳总说，联想和神州数码是分拆，两三年内不会打架，以后可能会，现在联想和神州数码都把IT作为主要业务，你如何评价提前到来的冲突，也就是柳总预测要两三年之后，现在一年以后就开始了。
郭为：我们不要把竞争看得那么恐怖，其实没有竞争就没有成长，只有在竞争的过程中你才能成长得很快。本来在前面也是讲一个故事。我在这里可以稍微补充一个故事。一个农民，他卖鱼，渔民卖的鱼非常好吃，所有的人都觉得特别好，卖的价钱又高，很多人愿意买。别的渔民就觉得为什么他卖得这么好。就到他们家找这个原因。结果找来找去，什么都没有发现，最后发现在他的鱼塘里，有一只非常大的很凶猛的大鱼，这个鱼可能吃别的鱼。由于有这一条鱼在，别的鱼就游得非常快，经常运动，所以那些鱼的鱼肉就非常鲜嫩。所以我觉得我们不可能回避竞争，竞争是存在的。我们只有去面对它，去想你的计策。所以当任何人进入你的（业务）领域的时候，你不要紧张，你要想你的能力在什么地方。我觉得我是这样面对这个事情的。
张维迎： 要想成为出色的企业家，应该从哪方面进行自我培养。
郭为：从我个人的成长来讲，我的学习能力应该是非常重要的。学习能力，我最近也在想，因为不断有人问什么是学习能力，逼着我去想。后来我就想，我说学习能力其实包括三个到四个方面，第一个，咱们大家都来读书。成绩好的一定学习能力比较强。但是从某一个方面讲，读书的能力，为什么很多人读书成绩很好，不一定能够成功呢？成为一个成功的企业家。因为人的学习能力还包括其它的两个方面。那几个方面在哪儿，一个是你对实践的总结能力，就是你遇到问题的时候是不是很善于总结。遇到一件事你就总结一下。我觉得，我遇到几个成功的企业家，他非常善于总结。第三个能力，要有一种向别人学习的能力。我们经常会遇到，老瞧不起别人的人，他不如我，其实我觉得你错了，你真的是要很认真地研究人家的长处，把别人的长处变成你的长处，这才是能力，这才是你的本事，而不是瞧不起别人。我觉得这说起来容易，我觉得这点非常难。第四，作为一个（领导）人来讲，要善于向你的下级来学习。我这是从非常理性的角度来考虑。从达尔文的进化论，从几个角度来看，因为所有好的IT企业，我认为往往出自于很不起眼的地方，你要有脑子，真的能够看到闪光点，看到一些闪光点你马上就能够明亮起来。你的大脑能立刻明亮起来，你真的能够去抓住这些非常有价值的东西。我觉得我这么多年的时间，就是从这四个方面来学习。所以觉得学习的能力非常的重要。
问：我听说，神州数码正在采取末位淘汰制，如果说有部门三个月时，排到最末位的话就会被淘汰。可是我觉得每一个公司每一个人都可能有这种状态发生，可是这个人也许并不是最差的，那这种管理是不是太残酷了，而且可能会失去一些人才，我不知道你是怎么看待这些问题的。谢谢。
郭为：我觉得这个淘汰制，是一个企业，在人才、人的管理上一个非常重要的东西。因为过去我们最担心的是企业内部出现吃大锅饭(的情况)。过去我们经常讲吃国家的大锅饭，其实错了。哪里是吃国家的大锅饭，如果我跟张教授在一组。我不能干他能干，然后我们两个人的奖金、工资对半分，我实际上是在吃他的大锅饭。我觉得是对那些能干的人的不公平，所以对于企业来讲一定要建立一个非常健全的奖惩机制。那我们的政策是，对前二十名，我们可能会采取一个非常好的激励手段。对于后百分之十，我们确实要采取换岗或者下岗的做法。并不是说他马上被淘汰掉，而是说要给他换个更合适的岗位。比如说你是做研发的，可能不太适合，那我们给你一个做销售的岗位试试。如果你做这个销售也不合适，你可以做一些其它方面的工作。当你两次换下来都不行，那我们觉得确实你有问题了。第二，我觉得今天企业的竞争，我还是这个观点，不是说谁做得差或好的问题，你做得好，别人也会比你做得还好，你一定会被市场淘汰，这是市场经济。我觉得我们任何一个人，我们在讨论未来的发展的时候，我们一定要强调竞争，市场经济就是说我们要有一个心态。你想想，从上到下不都是一样吗，我也是竞争上岗啊，我做不好我也要下台。所有的人都是这样，那我有什么资格去保护别人呢？只有让大家一起形成这样一个机制，以后不断地成长。
所以回到前面的问题，我觉得这个世界就是一个进化的世界，只有优秀的品种才能活下来。
问：去年我们学院有一个师兄，选择了神州数码，当然他选择了一个很好的机会，我没有和他聊过，他选择神州数码是因为神州数码大还是因为神州数码有前景呢。我想问你一个问题，就是对于我们现在这些即将毕业的学生来说，我们应该选择像神州数码这样大的公司呢，还是应该选择一个小而有前景的公司，我对你当年的经历挺感兴趣的。就是说能不能给我们这些即将毕业的学生作一个分析。如果我们想成为未来的CEO，如何做好这个人生的第一个选择。谢谢。
郭为： 我觉得非常难以回答。因为我觉得每个人的特点是不一样的，每个人的人生追求是不一样的。那我觉得很难去衡量。我觉得，我（的经历）有偶然性。就是说我们那时候毕业，实际上我们讲的是黑帽子，黄帽子，红帽子，黑帽子就是出国去读书，黄帽子就是到政府当官，红帽子就是下海做企业。但那个时候做企业，我觉得自己闯天下，我没有什么资源，我不可能去做，那我只有到一家公司里去学习学习，锻炼锻炼，这一学习一锻炼，就一路走下来了。由于这家公司的文化，这家公司的领导人对我有强大的吸引力，使我一干就干了这么多年，就走下来了，所以这是偶然当中有必然，必然当中有偶然的一件事情。所以说到规划别人的人生生涯，我觉得很难。因为今天的市场形势变化了，创业的机会，如果你有很好的想法，有很好的技术，可能有人帮你去投资。那你也可能成为一个这样的企业家。你到一个大公司去锻炼一下，也许当你喜欢这个公司热爱这个公司的时候。真正有一种主人翁的感觉的时候，也许你真正成为这家企业的CEO，也完全是有可能的。或者说在一个大的企业干一段时间，你能够再出来，把大公司的经验学来，再创业，我觉得都可以，今天的大路确实是非常宽广。我想最窄的时候，就是文革那时候的大学毕业生，后来包括张（维迎）教授上学的那时候，也比较窄，到我们上学那时候，稍微好一点，到这一代我觉得路非常非常宽，怎么走都对。
问：刚才大家问的都是人事的问题，我这个还是关于人事的问题，就是你刚才提到这个企业有一种加油站的功能。但实际上很多的企业在招聘的时候，它希望招一些它能够拿来就用的人，它觉得员工素质能力的提高，应该是靠自我学习来提高，你怎么看这个问题。谢谢。
郭为：很多学校教出来的东西，到实际当中，有时候确实不够用。我觉得这是一个很现实的问题，从企业来讲，确实存在你说的这种情况。就是说我希望找有经验的人。因为有经验的人上手很快，他很快能够做起来。我觉得一个企业如果从一个更长远的角度看，它两部分的人都要用，一部分它可能从学校招一些人来用。那它会从学校招一部分人，因为由于这些人很空白，他们的世界观，所有的东西都没有形成，他们可能进入企业以后，通过企业的教育，会成为企业的核心力量、骨干力量。就是说它会形成企业的文化，其实我觉得我跟元庆都是很典型的例子，因为我们都是一毕业就进入联想，所受的教育都是（企业的）这些东西，所以说的话都是（企业的）这些话，别的话都不会说。确实是这样，我觉得这个企业一定要有这样的老队伍。
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