主持人：您好观众朋友欢迎收看商界名家这几天北京的天气特别的冷，可能是到了北京最冷的时候了，在这么冷的天，大家还来参加我们的节目，真是对我们工作的支持，这里我们特意在演播室里装点了一些鲜花让大家感受一下我们演播室里春天般温暖欢迎大家
今天呢我先给大家介绍我们演播室里的主嘉宾，他是乐凯胶片集团总经理杜昌涛先生，欢迎杜先生，在我们场也有一些我们的好朋友们，也是关心乐凯发展的朋友们，我给大家一一的介绍一下，现象是乐凯胶片集团的副总经理张建衡先生，同样也是乐凯胶片集团副总经理王树林先生，我们商界名家的老朋友经济学家徐东华先生，加中经济促进会会长王辉耀先生，百度在线执行副总裁徐勇先生欢迎大家。
主持人：我们今天呢应该说是特意为了欢迎杜先生的到来，在演播室里摆了一些鲜花，因为我们知道您是时间非常之紧，来到我们的演播室非常不容易，讲到鲜花我们就会想到春天的到来，古人说，不是古人说，哲人说冬天来了，春天还会远吗？我们就想问一下杜先生您在乐凯集团渡过了多少个春天。
杜先生：26个春天
主持人：26个春天，好象有一句话说年年岁岁花相似，岁岁年年人不同，杜先生在乐凯渡过了26个春天，您觉得这么多春天这么多的时间，对您来说乐凯的变化都有哪些给您留下了印象比较深的？阶段性的
杜先生：26年每年都有一个新的感觉 但是可能是现在的变化可能更快，过去可能是一个春天一个春天的感觉，今天可能是一个月一个月的感觉，这些年的变化我觉得是在适应着市场的变化，不断的调整着自己，不断的变化着自己，企业在这中间应该有不少的春天也可能面临着一些寒冬，但是寒冬过后的春天也许感到更加灿烂一些吧
主持人：您给我们比较一下，因为我们刚才说了岁岁年年人不同，26年前乐凯人是什么样子，26年以后乐凯人是什么样子？
杜先生：26年以前那个时候还是计划经济那个时候乐凯的产品是围绕着制作电影胶片，那么26年以后实际上现在是以民用胶片和印刷胶片为主体
主持人：民用胶片是不是我们的经常用的那胶卷？
杜先生：民用胶片包括彩色胶卷，彩色相纸，黑白胶卷，黑白相纸，我刚才讲到了印刷胶片和印刷用的PS版，当然我们现在的产品很多，还有其他的医学的X型的胶卷，工业用X型的胶卷以及国家一些航空航天用的一些胶片
主持人：您说的是产品，但是我想知道这26年里 包括您本人和乐凯的员工们有没有什么在您印象当中比较深刻的变化？
杜先生：那么举个简单的例子吧，26年前那时候职工进入到这个公司就是从这个公司工作，将来退休孩子生下来以后也可能是在这个公司里上学，然后即使到外面读的大学以后，还回到这个公司或者说高中毕业以后，又回到这个公司工作，就是这个公司永远的包括下了他的一切，那么今天完全是走向市场了，在这种竞争的环境中，职工面临着这种竞争的形势不断的调整着自己，过去我们是典型的国有企业，产品是由国家来销售的，是完成一种过了任务，今天是完全走向了市场，其实我们的走向市场是比较早的，我们在80年代初期已经开始走向市场，已经几乎经过了20年风风雨雨，今天我们可以说是基本上适应了在中国这种条件下的市场经济，我们生存发展所具备的这样一种能力
主持人：整个的这26年听起来时间比较长，可能比我们演播室里的某些同学们的年龄还要长，这个26年里我们想乐凯发生了很大的变化，以至于今天我们市场经济的情况下谈到乐凯的时候，会把它惯于一种乐凯现象，这种乐凯现象究竟是什么内容呢，我们请经济学家徐老师给我们解释一下这个乐凯现象是怎么讲的？
徐：乐凯是一个非常知名的商品的概念，也是一个商品的品牌，但是乐凯是深藏着它的技术含量，是在乐凯这个品牌里处于一种非常绝对性的地位，因为乐凯在我们国家 一提到的乐凯，每个人都会感觉到它是一个感光材料，信息技术性的产品，这个领域的产品应该在世界里处于非常高的一个技术含量层次上来讲，现在在全世界能生产这种材料产品的企业只有五家，美国的柯达，日本的富士，德国的艾可法，中国的乐凯，还有日本的柯尼卡，应该说原子弹在全世界现在有十多个国家能制造，但是能生产这种磁性技术材料的只有五家，如果市从国家意义上讲，只有四个国家，所以乐凯是个高技术含量技术密集型，同时也是资金密集型的品牌所能生产出来的企业，也就是杜昌涛领导的集团它是这么一个概念。
主持人：根据徐老师给我们讲的这些情况我们对乐凯的印象又更深了一层，乐凯的自主的技术有多少？
杜先生：这个不好用一个数字来表达。但是就是说我们是走过了一个路了，这个路是过去仿制到今天自己的创制这样一个过程，现在我们正在非常重点的一点，就是建立自己的知识产权的这样一个开发能力的技术创新体系
主持人：好象在你们的行业里拥有了核心技术就拥有了最终的优势
杜先生：是的，那么当然这种技术呢这种核心技术，现在来讲有它有特定的一个概念，但是也有它深层次的一种含义，也就是说你所具有的别人还很难，暂时达不到，或者说很难有达到的这样一种技术，但是我们在这方面做的工作更多根据自身的特点来确定自己的一个定位，比如说我们现在国外的公司它有它技术创新的这样一个体系，那么我们要建立这样一个体系，就是说要有只自己的一些特点，那么我们今天的特点怎么显示出来还要做很多的工作刚才我们谈到的是技术，但是我们想一个产品最终被消费者所接受，肯定是很重要的一面就是市场经营这一块儿，尤其是你讲的我们生活用的胶卷，这是跟大众的生活密切相关的产品这就看企业怎么样让消费者来接受这个产品，我想先问一下现场的观众，有没有以前用过乐凯胶卷的，用过之后感觉怎么样，或者说即便我们的用过，乐凯胶卷在我们的印象当中是一个什么样的产品？乐凯这两字对我来说意味着什么，有谁愿意跟我们探讨一下，沟通一下，把自己的这种感觉和我们分享一下。
观众：我以前用过一卷乐凯胶卷，但是只有一卷，因为这卷胶卷它是我同学的室朋友她没有用，然后给我用了，我用了以后我觉得它的质量其实也可以，照出来的相片也挺漂亮的，所以 我对乐凯这个牌我还是觉得它的挺好的，就是说在家用照相这方面它并不必柯达和富士的差。
主持人：你后来一直用乐凯吗？
观众：但是后来用的胶卷比较少了，所以，再说一般也不是我自己买的，还是用柯达比较多，但是如果我自己买的话，如果是我选择的话，我会选择乐凯。
主持人：好，谢谢，我们前面还有一位嘉宾想要发言。
观众2：杜总您好，今天非常高兴有机会和您交流。其实在关于品牌的营销上 我确实跟你探讨一下，我也想刚才问您这样一个问题，就是对于您来讲当一个人听到乐凯两个字的时候，他们的脑子会想出一个什么样的词，这个我不知道您以前有没有这样想的。
杜：我们做过一些调查，那么在不同的地区，不同的消费群 可能得出的概念并不是一样的，但是我觉得小姐现在得出的概念最多的，可能有这样的一个概念，第一个国产的，这个大家是非常明显的，第二个不错，价格听便宜，第三个概念就是说但是这个概念不是我说，是别人提出来以后，得到很多人赞同的，就是说假如没有乐凯会怎样，就联想到这样一层问题，我可能感到这三个更多一点。
主持人：我们就假如没有乐凯会怎么样做一些深入的研究，乐凯的现在的市场价格是多少？您刚才您说你的性能价值比比较高？
杜先生：但是在市场上的价格并不一样
主持人：就是说在超市里
杜：在超市里卖的比较便宜，是10块钱左右
主持人：那么我们知道好象柯达胶卷超市里是14块钱，而根据我们的调查呢，可达胶卷在美国的市场价格是5美元一卷，就是合人民币大概40多块钱，它为什么会在中国卖这么便宜呢？
杜：这个我想请经济学家来回答可能更好一些。
徐：因为感光材料的生产，它的前期的投入，尤其是在技术研发系统的投入的世本非常非常的高，因为它在一个薄薄的胶片里压上21到24层的色彩，所以它的技术复杂程度超过了任何一个材料性的行业，但是它的核心技术是把感光应验技术和现在的数码技术结合起来之后，一般的企业在这个领域是投不起钱，所以在前期的设计研发生产体系的投入非常非常大，但是这个很也最具有垄断性，就是说哪些企业在高门槛里进不去的行业里这种垄断性就越强，所以它靠这种前期的高投入后期的垄断性，它通过产业整合吃掉了很多企业，又实现了垄断利润，所以一旦实现了垄断，它是不会轻易把这些应得利益丢失掉的，所以只要是有垄断它有有垄断利润，所以一般在美国他这个行业就是美国柯达，伊斯曼柯达，所以他当然要抓住这个垄断了，因为我前期的投入风险太大了，所以我就需要回报率，所以它的胶卷价格就下不来，也就是说只有出现的竞争的情况，才能出现给消费者最大的实惠，但是柯达为什么进入到中国这么廉价这么便宜，因为柯达主要是实行全世界感光材料方面产业整合，这样他在全世界整合的过程中，美洲实世界是它的，欧洲市场是它和艾可法的，日本是它在亚洲竞争最大的对手，它要想打败日本人，控制亚洲市场它就要先占领中国和印度，中国又是它在亚洲最大的市场，所以它在中国和日本的较量成为他主要的目标，但是中国有一家民族企业就是乐凯，乐凯又和它在引言技术上，技术领域相当，所以它在这里，它要想击垮乐凯，赶走日本人他职能实现低成本市场倾销战略，但是它靠什么，它靠的东窗不亮西窗亮，靠他本土的高价格的盈利来弥补他的损失谢谢。
主持人：我问一下现场有很多观众经常用乐凯胶卷的，就是如果买胶卷的话就买乐凯胶卷的人举手示意我一下，非常的遗憾，看来很少，不过我觉得大家应该高兴的一点是，虽然我没有直接的选购乐凯胶卷但是实际上，由于乐凯的存在，我们在选购胶卷的时候，获得了在很多国外的市场中根本不可能获得的一些实惠，我觉得这一点上，应该感谢杜总和乐凯公司，刚才我们谈到了技术和市场竞销的问题，我们这位徐勇先生他想请问您乐凯消费者当中心目当中是一个什么样的形象，我觉得他后来还有一些问题接着要问您？
观众2：是这样的，可能您也非常的清楚，作为一个消费品来讲，它在消费者心目中的品牌是一个至关重要的，在营销的策略，那么因为这个品牌对于消费者的购买行为起了一个非常决了作用所以从某某意义上讲，一个品牌的效应他是做一个等于是预销售，是（英文）这样一个功能，那么刚才实际上我问您这个问题，我也问过我的太太，问我的同事，我还有一个专业适摄影师的朋友，他给我的几个词是这样的，第一个他们一说到乐凯他们就想到便宜这么一个词第二次就是一般，可能还会价格便宜，质量一般，所以从我的感觉来讲，乐凯的品牌实际上它相对来说，可能是比较弱的，在这个市场上，因为它确实是一个消费品，它买了一次可以再买，这是品牌营销的策略，我不知道从乐凯最高层您这儿，您是怎么看这个问题的？
杜：品牌对一个企业来讲非常的重要，它几乎说是一个企业的生命，但是怎么做品牌，那么不同的企业，或者说不同企业的管理者有他不同的想法，他可可能是通过广告，通过宣传来做品牌，也可能通过自己的服务来做品牌，也可能是通过质量来做品牌，我觉得我们这个企业更重要的是通过产品的质量和服务做品牌，我觉得我们做品牌 是让消费者能拿到一张最满意的画面，是我最好的品牌体系，那么我觉得我们这种企业它需要花钱的地方也很多，科研的投入是很大量的，那么要发展生产这种技术改造基本建设的投入也很大，市场的广告宣传上 也要投入，那么怎么平衡这些，那么就有自己的一种选择，所以我们根据自己这样一种实际情况，来决定我们做什么样的宣传给大家树立一个什么样的形象，但是今天对我们来讲最重要的是，大家能不能得到一张最满意的画面，让大家知道了既便宜又好用这就是我们的一种形象，我觉得现在国内的很多企业都是这样做的，我想不必在这上面需要一种商业的策划，但更需要的是一种踏踏实实，实实在在的一些工作。
王辉耀：杜总您好，今天很高兴来参加这个节目，那么我刚才听到谈到品牌，谈到营销的问题，刚才也有主持人，做了一个现场的调查，还不是很多人注意到乐凯这个品牌，实际上我认为乐凯是一个优秀的民族企业，而且是一个非常能够在中国为数不多能够于跨国公司抗衡的这么一个企业，那我觉得可能对一般的消费者说，刚才杜总说注重质量，注重这个产品，刚才也有观众说这个质量实际上出来富士和柯达没有什么太大的差差异，但是我觉得可能在营销的网络方面，包括在这种产品的宣传方面，包括营销一种策划和战略方面，乐凯是不是要进一步加强，你比如说我现在随便走进一家超市，是不是里面就有乐凯，可能有的时候的老板不是说他不愿意使用乐凯，而是乐凯营销的网点不像柯达和或者富士这么的普及，在北戴河度假的时候，北戴河我不知道是不是每个网点都有，而大量看到的都是富士和柯达，这种产品，所以我觉得这个方面是不是在网络的普及上，销售的网点上，销售的渠道方面这个是不是有很多可以进一步加强，因为中国我觉得家电行业这个例子可以作为一个很好的借鉴，因为家电的行业原来是洋品牌占据我们的市场，那么中国的民族品牌起来以后，逐步的夺回了我们市场的份额，你进到所有超市，进到所有的百货商店，那么他们的产品是比比皆是，我觉得这个方面你有很好的质量，很好的技术，那么如果能够在销售的网点，在品牌，乐凯还有有更大的发展，我觉得很有着方面的优势。
杜：是的，我觉得王先生给我们的建议是非常中肯的，也非常的现实，也非常重要，我们是想在市场营销上，实际上讲到企业这种竞争能力，讲到企业的核心竞争能力在某种意义上讲，技术可以支撑着这种核心技术能力，或者说是核心能力的一种，但是市场营销和市场拓展的能力同样是一个企业竞争能力的一种体现，我们在这方面也是做大量的一些很多事情，实际也是我昼思夜想的一些问题，我这里还有一位副总王副总他也是负责这方面工作的，现在有这么两点一个就是80年代，85年以前，那时候可能是这些彩色胶卷，彩色相纸的市场几乎全是洋品牌，它可能比中国的家电行业兴起还要晚一点，我们在这以后不断的通过渗透，通过介入这种形势不断的扩展自己的市场，一直到今天这种状态，所以我们的这种宣传，我们这种市场的拓展和我们自己的实际能力，这也是很紧密的配套，它必须有一个相适应的过程，那么这是我们现在面临的一个情况，第二个说对我们来讲面临着一个很多优势的一个条件，过去这种行业只有几家，少数的几家的垄断，但是在今天数码已经开始迅速的进入这个行业，进入信息图象这个行业，那么这样竞争者更多，但是呢这种完全由几家控制这个市场的局面已经得到的一定的改变，那么同时大家对这个品牌的理解有了一些新的变化，比如说在过去一些发达的国家他只有几个这种品牌，那么这几个大的公司也不做定牌，但是今天很多超市，很多的一些商业机构，已经开始在做自己的牌子，这种品牌开始多元化的趋势已经有了一定显示，所以这对于我们来讲，这是一个很好的契机，刚才提到了超市，这是一个销售终端非常重要的一个销售终端，可能今天我们超市，我们还在研究着这个超市，入世以后，对中国的商业，最中国零售业变化是很大的，那么它的变化究竟是怎样，考虑着 我们这种营销的系统，我们的销售终端应该有什么样的改变，这都是我们在迫切需要研究的，认真对待问题，所以王先生刚才提的问题是一个很好的问题。
主持人：我们讲到市场营销的时候，就会联想到中国已经加入世界贸易组织了，我们一般人认为不管哪个行业它的竞争都会越来越激烈，不知道在您的这个行业里会有什么样的变化，乐凯对于这方面做了哪些的 准备？
杜：回答这个问题可能接触的内容比较多，现在大家关心入世以后非常关心的事关税降低到什么程度会对我这个企业产生一种什么样的影响，如果说仅从关税的角度来讲，对于我们的影响可能是不大，为什么？因为过去我们是在和走私货的竞争中发展起来的，过去几乎都是走私货，和他们竞争中间我们发展，走私货没有关税，今天走私仍然占据着很大比例，国外的企业已经中国的建成，实现了本土化的生产，那么享受着国民的待遇，因此从关税来讲，我们和对手在中国的本土的生产来讲，所以对我们的影响并不是很大，但是另外一点我觉得要看到入世以后我们的环境的一个很大变化，竞争的手段不仅仅是一个关税，关税只是一个眼前的，深层次的又有着更多的东西
主持人：包括什么？
杜：比如说在技术上方面的，在竞赛的规则方面的，当然我们还面临着很大的问题，中国市场开放了以后，大家会非常认真的，非常的看好中国这个市场，会更加大对中国市场这个投入，和前期的开发，这无疑对我们的是一个严峻的考验，我们很重要的思路是不要把眼光仅仅盯在怎么守住我中国的市场，守住自己的这个本土，更重要的是借这个式如何出去，如何走向国际化，到国外去开拓这个市场，出去也是为了将来更好的走回来，这样一条路，所以我们如何走出去是我们更重要的更现实的也可能是一个非常困难的问题？
主持人：乐凯在这方面有思考的 结果吗？
杜：我们已经早就定位在两个市场了作为我们的一个发展方向就是说地定位国内的市场，也定位国际的市场，并且不断的加入到对国际市场的投入和开发，现在我觉得 国际市场的增长速度比国内市场可能还要小一些，但这并不意味着没有困难，并不意味着将来就一帆风顺，我估计对于中国的企业，真正的到国外去建厂，真正的投入到国际环境中去参加竞争，对谁来讲都是一个难题，都不能把它看成很多弯，我乐凯我们更应该是这样，更应该是审时度势。
主持人：说到这个地方我就想问您一句，因为我们很关心乐凯它的成长它未来的发展在我们的印象当中，好象在国内的市场上乐凯还占不到头把交椅，您怎么会有底漆到国外市场上去发展呢？
杜：这个并不要是在国内是一个头把交椅才能走向国际，这种资源的运用我觉得是非常重要，也是非常有意思的一个课题，那么你要想在国内坐成头把交椅的话，你如何吸取国外的这种资源，来发展自己，这也是非常重要的，像在中国我觉得在我们这个行当的竞争，也是非常残酷了，可能是参与了国际市场的竞争，那么这个时候我们不妨把思维的方式稍微的转变一下，把竞争策略稍微的改变一下
主持人：不要光打防守反击是吗？还要打一些全攻全守，
杜：反正是我出击吧
主持人：您给我们讲一下白热化的竞争到底能够白热到什么程度？
杜：那么一个是体现在价格上，这个大家都知道
主持人：这个是我们直接能够感触的到的。
杜：第二个竞争的手段上，比如说在中国直接建厂，而且直接建一个规模很大厂这无疑是一种激烈的竞争，大量的在中国走私，这也是一种竞争，这是一种不规则的竞争，那么这可以想到第二个竞争的手段上，第三个运用资源上，像这些大的跨国公司它可以调集国际上了资金来集中在你这个国家，采取一种投入，为了长期，为了更大规模的占领你这个资源，那么我们的资源相对来讲，因为我们的公司相对比国外的公司要小，我们的资源毕竟是有限的，以我有限的资源来对付他运用调集的国际资源，显然困难比较大，在这方面也显得非常残酷。
主持人：杜先生在描述市场竞争的时候，让我们听起来像打战，在面对强大的竞争对手的时候，一个相对比较弱小的参与者，一个竞争的参与者，他往往会采取集中优势兵力，各个击破的这样一个方针，乐凯在这个方面有动作没有？
杜：如果说乐凯有今天有成功的今天或者说能生存下来，并且继续发展的今天，我觉得集中优势兵力我觉得是一条非常关键的措施，那么一开始的时候，我徐就谈到了这种技术上在我们行业的重要性，现在大家都有一个比较，说国外的公司它的技术的投入中，占它销售收入的多少多少这是一个很重要的数字
主持人：这也是考虑一个公司能不能长期的获得技术优势的这么一个指标。
杜：第二个可能考虑到他的绝对数，它投入了多少多少亿美元，这也是非常重要的资本，我说这个指标是很重要的指标，如果单从这个指标和别人来衡量的话，也许我们中国的很多公司都没有希望，都很困难，因为你公司很小，你即使抽出50％投入科研的话，你绝对数也比不上人家，那么这里有一个集中优势兵力的问题了，那么我比如说我们过去国外的公司，他可以在研究层面上有一个非常科学的层面，从基本的研究，到运用研究到开发研究，形成自己的这样一个梯步，他的好处 是更有高瞻远瞩，更有面对未来的这样一种科研体系，但是这个投入很大了，需要很多的人，我可能不能这么做，我可能集中我的兵力在开发研究，是能找出产能找出对应市场的这些产品，那么比如说国外的公司它很有实力，他可能开始在产品的领域里范围拉的很快，品种很多这种开发研究，我可能不会这么做，我只是选择在特定的市场上有市场，而且能取得好的效益的这种产品来重点投入，那么我想对于我们这些相对来讲还处于发展阶段比较小的企业，这种做法更合理一些。
王辉耀：我很高兴看到杜总这个谈了企业走出来的问题，就是国际化竞争的问题，我觉得加入WTO以后，实际上对于中国企业来讲一个面临最根本的问题，就是竞争更加的加剧了，那么实际上说如果说能够在中国的市场站住脚，实际上也可以在国际市场上站住脚，因为现在进入了WTO以后，就不分国际市场和国内市场了，中国市场也是国际市场的一部分，我觉得中国很多企业都要走出去，包括我们最近看到海尔（张）有一篇讲话，他们在12个国家设置了他们的厂包括去美国，那么我在北大光华管理学院教NBA学生的时候，也提到这个问题，就是中国企业的国际化，他们当时对这个问题，对这个海尔的案子讨论的非常的激烈，实际上我觉得中国企业走出去是一个发展的一个新的方向，特别是像乐凯的这样企业，有这么强的优势，价格的优势，那么甚至可以从周边的国家，东南亚包括越南啊，像缅甸，柬埔寨这些周边的国家，包括以后到中东到非洲这些国家，我觉得这些发达国家企业没有顾忌到的地方，那么中国企业是可以进去竞争，特别是我们周边的国家，我觉得这个方面有很多优势，甚至到发达国家去也不是说不可以，到发达国家去在劳动力成本上我们可能受一些损失，但我们可能在资金上，我们自己技术上，刚才杜总说的技术上的问题，我觉得也是非常好，技术上能够及时的感受到国际说上的先进的技术，能够学到更先进的管理的理念，同时把国际市场竞争的更充分，能够站稳脚跟，如果在国际市场上站稳脚跟，那么在国内市场是稳操胜券的。
主持人：徐勇先生是从美国回来的，他曾经担任着几家大型公司的销售总监，想听听您的意见
徐：刚才杜总您谈到的这个集中优势的兵力，做研发，进入国际市场我觉得非常的认可，我刚才还是想跟您探讨品牌的问题，我觉得不管是在国内做营销，还是进入国际市场，如果乐凯能够把一个品牌定位，能够做的非常好的话，我相信一定在营销上有效果，这是为什么？因为我有专业的摄影朋友，他曾经跟我讲过，他说如果用傻瓜相机去拍照光线非常不好的情况下，冲出来的胶卷的质量，乐凯的和柯达和富士，一般的老百姓的肉眼是分不出区别的，那么为什么我们老百姓，中国的大部分的消费者觉得乐凯只是一个便宜，而不觉得不光是一个价廉，而且是一个物美呢，把乐凯品牌的定位上应该把这种更加吸引人的点做出来，这样的 话，我相信乐凯一开始肯定是零的市场份额，后来涨到很好的市场份额，现在呢可能面临着WTO这个市场份额可能会慢慢的收到威胁，但是如果说我们的品牌策略上能够有突破的话，我觉得是能够从国际竞争者的手中可以抢回市场份额的，那么这个实际上来咱们家电行业另外一先生已经提到了，在家电市场是有这样的成功这种案例，我还是希望乐凯能够下大力量去做这种品牌，不光是价廉还能做出物美来，如果说在某一个技术，在一个市场层面也许就是说达到这种领先的地位，是不是乐凯能够想出这种市场的层面，或者把市场细分以后能够进入里面，能够打出第一名的品牌。
主持人：杜先生您考虑过这些问题吗？
杜：这些问题都是我们一直在研究在考虑的，实际说在中国人口有12亿的人口，消费的层次也是非常作的，地区差别也是很大，因此我们现在做出了一种，我们有一种相机，它是一种一次性相机的改变，它很便宜只有30多块钱，还有一个胶卷，那么可以作为一次性相机用，但是你如果把胶卷卸下来再装上胶卷它还可以继续使用，那么因此这个相机在不同的地方，不同的人，感悟是一样，你对他的宣传不是一样，那么在农村你可以把它作为一个相机来宣传，它是一个可以重复使用的一个便宜的相机，这个概念他可以接受对于一些工薪阶层或者是旅游的消费者来讲，可能给他树立一个概念是方便，是一个非常方便的，你可以变换着不同方式都可以，那么可能对一些追求时尚年轻人讲里，它很小揣在口袋里就行，随时拿出来就可以用，他可能是一种时尚概念，所以我想我们做宣传的时候，可能是对于不同的地点，同一样的东西有不同的定位，最重要的像刚才徐先生讲的这样，就是品质，我们有一个好的品质，不同的层次或者不的消费者都可以感悟到这种品质，也就是说性能价格比，我觉得这是非常重要的一点，这也是我们在不断改进着我们营销体系，不断改进着我们的服务。
徐：杜总我希望有一天当我们的中国消费者一想到乐凯的时候，他们会想到这个是性能价格比非常高的这样一个品牌，我觉得这个乐凯在品牌的效应上它一定会给品牌带来一个优势。
杜：我们现在很重要的一点就是使一些没有用过的，尽快的能使用，这是很重要的一种方式
主持人：就是让他用一次
杜：用一次他就有感悟，那么我们做了一些，有些不同的消费者对乐凯都知道，对产品的质量都认可，但是他并没有体验过，他可能是听说了这些东西，让他自己去体现过以后，可能效果会很好，这可能是我们下一步要做的重点工作
主持人：我们现场就有很多实际的消费者，刚才我在问问题时候好象举手的并不多，杜先生您现在能不能用一份中的时间，打动这些消费者怎么样让他们用第一次，这个人总是迈第一步的时候比较困难。
杜：我想这很简单，有一种敢于尝试的这种心理状态，来对待你周围的这些事物，我想可能会钢改变这些。
主持人：我要是你我就把现场的观众每个人送一卷，让他们免费的回去用一次。
杜：我们北京销售公司的经理在这里，他马上打个电话回去，让他们把送过来
王辉耀：刚才杜总讲到了这个品牌包括讲到了市场策略，包括讲到了农村市场和城市的市场，我觉得定位确实是一个比较关键的问题，而且如果说我们在跟跨国公司竞争的时候，什么是他们的强项，什么是他们的弱项，那么我们民族的企业跟他们竞争的时候，什么是我们的强项，什么是我们的弱项，我觉得这个如果做一番深入的分析可能会有很多启发，刚才我们听到就是说你这种简易的相机的时候，大家做一个重复性的相机来使用，我觉得农村的市场很大，如果我们不能从城市包围农村，我们能不能从农村包围城市，就是说在这种争议上，现役这种市场上能不能扩大你们销售网络，扩大你们的销售网点，然后向中等城市，再向大城市这种巡回包围的战术，我觉得这个可能很好，或者你在某个行业定位，我就是乐凯价格性能比是第一位的，那我就宣传这个定位，让老百姓一想起这个就想起这个既价廉又物美，那么这样的话，我觉得可能包括市场上分块的，怎么样从农村或者从城市，或者从中等城市，或者从县一级城市，找出这个定位，然后扩大你们这个市场的覆盖面，这可能会是一个很好的。
主持人：王先生现在已经给你们出主意了，不过我们还是先了解一下，如果乐凯走国际化的战略我们先请徐老师给我们介绍一下，乐凯这样个一家公司，这这五家公司里，它的竞争实力它有没有可能国外市场上打开一片天地?
徐：我先谈谈国际化，所说国际化是个特定的概念，比如说我们世界各国现在的市场的氛围是很清楚，现在世界有150多个国家和地区，任何一个国家再强大，国内市场也没有国际市场大，美国经济尽管很高，他在国民经济的比重在世界总比重中排版20多位，不到30％，也就是说国际市场永远大于国内市场，一个企业真正想要把自己做大，必须两头在外，资源在外，市场在外所以在这种情况下，大的跨国公司无一不通过国际化把自己做大，所以在这种情况下，跨国公司的发展战略由国内到国际，这样才形成了跨国经营公司的概念，才有了国际化的经营公司，但是跨国不是一般谁都能够跨国，如果跨出去摔在那儿，可能付出的代价要比本土，本土的作战有本土作战的优势，科场作战有科场的不利，所以跨国尽管可以把市场范围资源化做大，可以把自己的品牌向全世界宣布，但是它的风险也是一样，所以跨国作战里有需要两个知识，一是技术，跨国公司的产品无一没有技术支撑的是没有，第二资金，资金市场运作的过程中，只有资金和技术的结合这才是一个最佳的伴侣，如果光有资金没有技术，在世界也很难跨国，光有技术没有资金也很难实现市场的需求，只有资金和技术相结合才能实现跨国的优势，所以这样说我们看美国的柯达，日本的富士，德国的艾可法他们都想跨国，但是跨国有跨国的成本，比如说美国他在中国的跨国成本就非常高，跌的鼻青脸肿，亏的一塌糊涂，日本进入中国，他只能是走私进来，他如果不走私他如果从正常的渠道进，它的成本也很高，所以这些跨国公司在感光材料，在中国它能有这么大的倾销率，是走私逃税来降低他进入的成本，因为任何的市场进入都需要成本，所以说他采取这种手段来降低成本，在中国是一种恶性的市场抢占，这是一种不公平的竞争的行为，所以跨国经营首先规范化运作，如果不规范化运作市场经营中，他尽管能占到一些的便宜，商品销售时候，它有一个贸易成本的问题，比如说胶卷，胶卷的贸易成本是非常低的，他和汽车 概念不能同带而语，美国和日本打了20年的贸易战就是打的汽车和胶卷，但是胶卷它属于一次性的消费，装在兜里他一消费之后，你说我拿走这个产品，在哪儿，但是你开个 走私车就不行了，你这个车子是走私，没有交关税，配额许可证这些东西，那好搭架子一查，只要是没有验关手续的检验号，所以这样特定的商品，就造成了特定商品的可走私性和不可走私性，但是跨国公司经营过程中，只要是他的这些经营手段都是为跨国市场所抢占来服务的，不管是什么时兴的手段，他只要在竞争中有优势，就是说商业化的运作他强调目的性，所以这就使得跨国公司中有一些是规范性的有一些是不规范性的，但是应该讲，跨国公司之所以能做到跨国化，他就是有他的一套在世界市场运作的非常成功的有效手段，应该说加入WTO以后，国内市场和国际市场是一体化，也应该说从一定意义说，围绕着建立市场经济秩序，我们也应该为企业创造一种公平的竞争环境，因为企业是纳税人，你政府拿了企业的纳税你就要保护企业合法的经范围，所以这样的话，应对跨国竞争过程中，一我们中国政府有责任清理市场不良的竞争环境，同时鼓励具有跨国经营的企业，大胆的尝试跨国竞争，我们也希望其他的跨国公司来到中国，实行公平的贸易行为，而排除其他的一些贸易行为，所以跨国公司中的既需要用公平的商业性的道德，也需要技术也需要资本，也需要总体的运作.
主持人：你觉得乐凯有这这样的实力到国外去，跨出去吗？
徐：应该讲我在美国第一次买了一个胶卷是乐凯的，一美元，觉得很新鲜，因为我每次出国的时候，我得带乐凯的胶卷，有的人说了，可能是因为你出国，不会考虑照坏照的质量不好，因为你出去就无所谓了，但是我不是这么个概念，我认为胶卷照相肯定不会出现任何的问题，因为这个东西，因为我对这个行业的技术很清楚，因为他这种引言的技术，就是到这种层次，已经到达了顶峰它和它之间没有什么差别，美国的柯达也好，日本的富士也好，在这领域它逃不出这种技术的含量，所以大家已经跑在一起了 ，你没有力量把他甩开，所以在这个领域技术是没有，所以现在为了感光材料开发里配他他搞了一些数字设备里来带动这些技术，它等于另一块而，但是中国里实际上.他在创造一种概念，他说数字概念，数字概念实际上是很多产品都是低附加值的产品，无非是给大家提了一个什么，一个概念性的东西，把它低附加值产品按照高附加值产品或者说旧人穿新衣，打扮这种商品性来招揽一些生意 ，实际上在这个技术领域里他没有什么新的概念，但是跨国公司在商业化的运作的时候把各种手段都用上， 他还是运作的比较不错，因为他已经有几百年跨国经验而有些中国人比较迷信，他用什么概念，数字，数字是什么概念，我也想尝试一下，其实他不懂得这里面的技术含量，因为数字化技术和这个技术应该讲是配套的，并不是像他所说，他那个数字的概念.
主持人：徐先生我们想听一下你建议，现在我们明确了杜先生想要到国外到人家的主场，你的科场去踢球的话，如果你是这个教练的顾问，你会给他出什么主意呢？
徐：像乐凯这样已经有很多年经营的经验，可以市在国内也是一个非常不错的企业，可以说是一个比较优良的企业，从一个比较优良的企业，变成一个优秀的企业和持续优秀的企业的过程中，我们个人的体会应该是，您可以想很多很多的这种方面，这个营销的策略，技术的创新，还有你如何去做这个市场，那么可能我的建议是应该来考虑团队的，在一个长久的公司发展的过程中，如果作为一个CEO，作为您的一个总裁如果能把一个团队建立好的话，我觉得这个团队是能够 带领乐凯这个企业到下一个台阶，那么建立一个团队我的建议是也许不是很成熟，一定要找到最适合于在乐凯这样的公司，跟你的理念是一致的人，作为最高层的管理者，把那些你认为不正确的人或者不能适合的人让他们最早的离开乐凯，然后把这些你认为是正确的人把他们的位置都调清楚，让他们每个坐到自己最合适的位置上，如果能够把这个团队这么运作的话，我相信这个团队一定 能找到正确的路。
主持人：杜先生有什么感想？
杜：我觉得徐先生讲的这一条非常的重要，运作一个现在企业，或者是准备走向过企业，在全球的范围里，寻求自己发展的这样一个企业，比较塑造这样一个团队，没有这个团队那么是根本不行的，我们这两年除了强化我们所讲的作为一个企业必须做到这些基本层面的管理，流程层面以外，我们也很注重为塑造这个团队而开展一系列工作，可以说 我们为了适应了当前这种竞争形势和企业未来的发展，我们重新塑造我们的企业文化，比如说面对未来的竞争，我们怎么样作大做强，走向国际，我们正在重新的制定着我们发展战略，那么这些无疑都是为了来塑造这样一个团队使这个团队有这样一个目标，有这样一些基本的要求去这样做，当然这里也有很多问题要做，我曾经和大家举过这样一个例子，怎么样把这种现在在我们国家对于这种发展的战略提的很高，也有很多人研究，但是我总感到有一个问题，研究实际是一种发展的战略，但是缺少研究对这种发展的传略是一种管理的过程，怎么实现这种发展战略是一种管理的过程因为在我们国家和西方国家不一样，因为西方国家他已经走过这种加快经验管理科学管理到现代管理这样一个过程，而且现在美国已经进入了业务流程的再造，这样一系列的过程，他已经具备了这样的基础，但是在中国的企业，很多企业还没有能做到这样一点，因此很多战略管理把它作为一种口号，或者是作为一种理念，所以我们现在要解决这个问题该怎么办，所以说在这上面做了很多工作，包括你刚才讲的人员的这种调配，但是我们这里不止是一种调配，可能在我们这种企业，对于人员培养尤其重要，培养这种人员，培养这种团队精神，所以前两年我给我自己的定位，定位第一培训师我必须培养我这个团队，我必须这样做，这对于我来讲也是一个很大的压力，因为我是一个搞技术的人我过去是搞科研的那么十几年以前，被迫转入了管理，走到了今天，所以这样培训对我来讲也是一个难题，但是我觉得应该有这样的压力，但是现在乐凯来讲，究竟要成为一个什么样的组织我曾经和同志们举了一个例子，我说在我们的老家有一种耍龙灯，但是现在我们老家是不是有这种龙灯我也不好说，但是我记着我们老家的龙灯就是这样的，他有龙头，龙身子是分成若干段的，龙尾巴是单独的，因此舞龙舞起来要求很高，这个头必须要有一个明确的方向，要舞出它的这种气质，舞出它的这种精神出来，身子能跟的上来，不能脱节，而且尾巴要甩动起来显示出它的这种灵气，就和现在的龙头和龙身是一个整体就不一样了，现在在北方很多，我们现在看到龙头是一个整体，头一拽身子就跟着动尾巴就跟着动了，那个不是，它要有一种感悟，要有一种配合的默契，所以我现在我们的企业中实施这样一种战略管理，就是要达到这样一种境界，围绕着这样一种境界和能力在不断塑造我们企业，否则的话，你头想动了，有了这个思路，身子跟不上，尾巴甩不起来，那可能你今天想办的事情三天以后才办成，你就很难得谈到什么国际化，什么参与国际市场的竞争
王：我觉得您刚才提到龙的企业战略问题我觉得很有意义的问题，而且谈到了我们怎么样到国际市场去开发我觉得我有一些感受，作为一个国有企业来讲，特别是国际化人才方面来讲，我觉得国内可能有很多其他的企业，这方面可能是做的不够的，比如到海外去发展，可能我们就需要用我们自己培养人以外，还要用当地的国际化的人才包括这种留学生的也好，甚至用外国人我觉得都是可以的，比如说，如果乐凯要去海外发展，去美国发展，可以用柯达的人，到日本去可以用富士的人，我觉得这种例子是完全可以的，这样的话，他们有现成的国际化人才的话，可能对你的市场开发很有一些思路，而不一定每个人都是从国内本土派出去，我知道很多以前这种中国的企业在国际化的过程中，他们大量的派自己企业的人，那么实际上几年下来可能是公司跨了个人却发展起来了，夫妻店开起来了，很多有这样的现象，你比如说，举个例子，加拿大的香港汇丰银行是世界上很大的一个银行，那么汇丰银行加拿大成了第七大银行，那么加拿大的汇丰银行的CEO和加拿大汇丰应行的总裁，他就是在报纸上在当地招聘，就是聘了当地的人才，说是这样总部的思路他可以通过强有力的当地的实施来得到贯彻，当这个有市场的战略合适长规划的时候，你有一整套人才的基础来实施这个战略，所以我觉得国际化的人才，包括观念上怎么样用国际化一流的人才是中国企业应该注意的很重要的问题。
杜：这个可能要分几步走，比如说国外的这些大的跨国公司到中国来，他开始的时候，他也是国外的一些管理专家和技术专家为主体的管理，但是他把本土化作为一种战略措施来对待，就是不断的来培养中国的人，不断提高这些人的水平，让他们更多参与地以至于后来取代的作用，可能我们不能完全采用他的这种方法，但是这种路子我们可以借鉴，首先我觉得我们必须跨国经营的话，或者是走向国际化的话，必须有自己的人才，必须有人才了解这方面的情况，哪怕你是不出国，在国内你也要实施这样一种调控的能力，就是说决策于千里之外的能力，那么在这种能力，你才能吸收当地的人，才能有效的利用当地的资源，就这样分布走。
王：我觉得你提到这个国际化对于海外公司在中国人才本土化的战略，是他们国际化成功的一个很显著的例子，包括现在微软，像惠普，像很多模特罗拉这种大的企业中国用的都是本地化的人才，那么我认为用本地化的人才，包括中国的企业到海外去，海外的本地化人才，这可能也是像你所说的一种方式，但是我觉得这是一个方向。
杜：但是这里面还有不同的专业，不同的行业，这方面可能面临的问题不一样，你比如说，商业系统的运转，也许他在一开始就不需要在本国去多少人，因为他在当地已经可以运用了，他可以有很多人才可以使用，但是像我们这种行业，可能就要遇到一定的困难，因为他技术的垄断性和企业本身采取的一些措施，那你就不可能像有些企业的那样，这可能根据资源，就是说你吸取的这种资源，是一种功用的资源，常规的资源，还是一种特殊的资源，由资源来决定你会采取什么样的方式。
王：去美国市场的话，如果说能够抓住一个，比如说可达的前副总来作美国罗凯市场的总经理，是吧，他对美国的销售渠道，对美国的消费的心里，对市场怎么推。那么他也熟悉这个感官，熟悉这个感官材料， 熟悉照片生产。那这样的话，我觉得有这种人，特别是一个华人的话，可能对你市场推广会有很大好处。
杜：王先生讲的是一个很好的建议，但是我直截了当的讲，就在我们这个行业几乎是不可能的事。
王：是特制上面的问题还是什么？
杜：他很行强的保护性，就是你这个人在你没有对退休的时候，我可能有一系列的保护的措施，在你离开我的时候，不能参与到这种相关的产业离去，因为我们这个行业很特殊，就这么几家，大家都知道。
主持人：那乐凯有没有自己的副总被别人挖走的例子？
杜：好象还没有。我是希望有人人来挖我，我还没有看到谁来挖我。
观众：杜总好，我是今天刚从国际会议中心，不是有一个中国名牌战略峰会，听说杜总来做这个节目，我马上赶过来，表示一点自己的一些想法和意思。第一我觉得应该感谢杜总以及杜总领导的企业，假如说没有乐凯在中国这样一个民族的品牌支撑的话，那么我想在座的人我想都要受到很多的，比如说柯达富士的侵略。
主持人：歧视性的。
观众：我们受到伤害更大，第二点我感觉到我们来为乐凯做一些宣传，因为在今年9月1号，乐凯是我们57个名牌产品里的第一个，就是说是一个名牌，在胶卷里面，这样的话我觉得这个宣传工作，杜总他们任何时候都要做好名牌宣传。
作如果为我们中国的名牌，如果不做好宣传的话，怎么带动我们的产品做好营销呢，第三我就感觉作为我们这个名牌产品的发展的话，不存在进入WTO以后，作为乐凯胶卷还不存在压力，我感觉，原来他价格已经这么低了，就是进入WT0以后，对我们的产品没有什么影响。而且原来据我所知，我们的乐凯的胶卷有很多技术，应该说是其他没有，他们独家拥有的，如果他们的技术，再加上的他们营销，刚杜总说了，他的服务，那么肯定将来的乐凯在我们国内，还是国际发展潜力很大的，那么怎么发展？刚才杜总也说了，我觉得杜总说得服务，我觉得服务是比较好的，原来主持人说了，在座的观众有没有用过乐凯的，其实我也用过，是81年用过，用过后来就不用了，怎么啦？去的时候一听，好像冲洗胶卷的还有照相的师傅，因为我又不是搞这个专业，说这个乐凯胶卷不行，所以我感觉这一点在企业里面做好乐凯的胶卷的石印技术以及冲洗的技术的宣传，我就觉得应该在这方面下工夫。
主持人：你拿着那个胶卷去冲的时候，别人都说你怎么用乐凯胶卷呀？
观众：对，那么这个技术怎么样，因为我在这个行业里面我不是内行，石印冲洗我不是内行，那么我感觉在座的很多人用乐凯，不是他不愿意用，是冲洗得质量不好，他就把整个估计是胶卷自身的质量问题，实际上很多我估计是胶卷的问题，还有是照相的技术的问题，那么怎么来提高这个技术，我感觉是我们乐凯企业里面，作为服务里面应该注意的有一些项目里面，刚才杜总说要冲出世界，走向世界，要与狼共舞，龙部长不是说，很多企业，他有一个警告，还是少进一点，把内功练好以后，就是说才出国，但是作为乐凯胶卷能够出国，那么出国以后，怎么样来培养我们的国内13亿人民的支持，有一句话好像就是说，如果说名牌没有自己民族人民，就是国人的的支持，你肯定不能够冲向世界，我们有13亿人，假如说现在我们不能算这个数字，如果说我们有13亿国人的支持的的在国际市场肯定有它的站住脚肯定能够冲向世界，那么现在我感觉乐凯也不是我制造我感觉，一个是在国内做好我们的国人这一块市场，怎么引导我们的国人怎么十月，乐凯，那么宣传上，刚才的杜总对小孩，我杜总这个思维应该是比较精明，真的是做小孩的市场，原来不是发现海尔集团吗？海尔集团做的是什么海尔呀？海尔兄弟！他把小孩就做起来了。
那么假如说以后我们这个乐凯公司的话在做这个书本上或者可见方面或者教育方面能够，乐凯做高小孩的身上，我们的中学生，我们的大学生，这个市场潜力是非常大，他们不是以后有什么旅游经济，出去的高翔，那么把国内好就形成玖行乐那么国际市场，刚才有的同志不是说，利润这么高，美国的胶卷柯达富士这么高的价格，如果说有这样的空间的话，那就比较好，所以我就探讨的比较多一点，有些不对的请杜总提出指正。
主持人：杜总你觉得他谈的有哪些不对？
杜总：我觉得谈的基本上都是对的，就是确实要做好服务，体现产品质量这是最重要的，但是对于我们这种产品，要讲特殊性也可以，或者说这种产品个性也可以说是产品，比如说，你买一台电视机，你买一台电冰箱，回去以后它就可以体现它的好不好，噪音大不大，制冷效果好不好，电视画面清晰不清晰，那么就可以很，一目了然该可以看到，那么我们这种产品你拿到胶卷以后，你无法断定它的质量，只有到最后它出来一个画面以后，你才能判断质量怎么样，但是一个好的画面，它并不完全由胶卷来决定的，30％是由胶卷，30％是由你摄影条件或摄影的技术，摄影的相机，还有40％是在冲扩的过程中体现，但是我们不能说，那70％责任不在我，那么我们把这70％的责任仍然看成是我们的责任，我们怎么帮助人家把这件事做好，那么就是说，即有难度，但也有意识，我们也一定要做好，不做好这一点，无法体现你的胶卷质量。
杜总：所以这位同志提的很重要的一点，我们做好后期的服务，让大家知道是怎么回事，应该怎么才能出一张好的画面，我自己怎么努力，怎么和厂家和店家合作，我觉得是很重要一件事。
主持人：我们还有哪些观众，那位？
观众：你好杜总，我有这样一个故事，在学生时代的时候，曾经发生这样一个故事，我有一个同学，他们家有三个弟弟，一个妹妹，但有一天就是说，他最小的弟弟就被人欺负，他在他们家是老大，最后弟弟被人欺负以后，就哭着忽然，来找他哥哥，可能每个家庭都发生这样过这样的事情，就是打架，当他哥哥站到当事人面前的时候，他一看，这个人打他弟弟这个人比他还孔武有力，还要强大，还要高大，那这个时候，他就调转回去，调转回家以后，这件事情在他这一辈子，就非常非常遗憾，因为他在他弟弟面前老抬不起头，我想如果这件事情，咱们换一个角色，如果发生您身上的时候，您该怎么样做。
杜总：我觉得很奇怪，他哥哥为什么考虑到就是打架呢？为什么不能换一种方式呢？
主持人：如果是您呢？
杜总：我肯定不会选择打架？
主持人：因为杜总长得特别高大，杜总你站起来，让我们电视机前的观众也感受一下好吗？
杜总：我觉得处理一个问题的方式，是应该多种多样，那么应该说找准最好的角度，选用最佳的方式去处理，我觉得你提了一个很好的问题，不要以自己的弱来对别人的强，那你永远是弱者，你如何选择你的强，来对待他的弱，这样才能永远取胜、及时2你涨落一种的真理，即使你掌握了一种的正义，如果你不能选择一个很好的方法，不能选择一个很好的角度，你也很难取胜，我不知道这样能不能回答你的问题。
主持人：这样来类比我们企业经营就会发现，即使你有了很先进的技术，很好的战略理念，如果你不能把它实现，最终把它很好的交到消费者手里，而且用你的服务让他感到满意，你的事业也仍然是不成功的，后面还有，这个女同学。对。
观众：杜总你好，我想问您这样一个问题，因为在您刚才谈话中，你讲到乐凯要想在市场当中获得胜利，你最注重的是，胶卷的质量和它的售后服务，你希望能给你的消费者一个最好的服务状态，我作为一个乐凯，可以这样讲，我现在没有选择过乐凯，以前我也有没有选择过乐凯，在今后我不敢保证我还会选择乐凯因为是这样，你走到大街上都可以看到，满大街都是乐凯的冲洗店， 但是我没有看到过，乐凯的如果不乐凯的胶卷，它没有给我有一个冲洗店的能给我一个品质的保证的话，我想我就不会选择乐凯，因为柯达可以给我这样一个保证，我们可以感觉到，我买了柯达的胶卷，我会有一个它的售后保证，他会给我一个比较完美一个冲洗的结果，所以我就会选择的柯达，那你这在方面您考虑过吗？
主持人：这好像是你刚才讲的后70％的事情？
杜总：是，但是可以这样讲，一个，我们也在不断建设我们的彩扩系统，也在建立着乐凯的专卖店，那么现在在我全国我们已经接近3000家乐凯的彩扩店，那么它行使的这种作用的和国外这种作用是一样的，但是我们现在也不一定是仿照别人的模式去做，那么这种专卖店的方式我估计在未来的两年内，会有很大的变化，当然在北京，你是在北京上学，还是在北京工作？
观众：上学，我从小是在北京长大的。
杜总：现在在北京我们正在采取一种建立彩扩新的模式，而且采取一种上门收货的办法，就是你照了照片，我们就到你家里去，把你的胶卷收回过来，给你冲好，给你送过去，当然现在这个范围就是说，还不够大，网点建的也不够多，正在进行这方面的尝试，那么可以告诉你，你冲胶卷的时候，现在在胶卷的冲洗方面有这样一个很重要的概念，就是任何一种胶卷，它冲洗的机器它的冲洗工艺都是一样的，就是无论是我们的乐凯，还是国外的其他公司的产品，这些冲洗的工艺和冲洗的设备是一样的，关键就是冲洗店他们的服务质量怎么样，它的服务的能力怎么样，所以我建议你如果没有找到乐凯的专卖掉，就是用了乐凯卷，你找一个大的冲扩量比较高的信誉度比较好的这样一个彩扩店去冲洗，一定会有好的质量。
观众：我也讲一个最近的发生的故事，就是我太太买了一卷柯达，不是，是一卷应该说是世界，我还是不说这名字，就是世界最有名的知名品牌的胶卷，不是乐凯，而且她也找这家专卖的专门的冲扩的店去冲了，然后冲出来的结果她非常不满意，她说你看这么有名的牌子，然后又是他自己的冲扩店，结果质量全是灰的，她当时在动物园里照的照片，当时天气还是挺好的，刚才我听您这么一讲，实际上我就感觉到确实是，就是这个胶卷冲出来的质量，不光跟这个胶卷的本身，跟它冲扩的设备可能都没有什么直接的关系，也许他的冲扩的技术，所以我更觉得就是乐凯应该是去做自己的品牌，应该多做这种公关的活动，教育这些用户，什么才能够掌握照片最好质量，这种的品牌的教育可能是广告达不到的效果，一定要做这种公关，要给大家讲， 然后另外一点就是从品牌来讲，刚才大家都提到民族品牌，我个人我不赞成乐凯去使劲说自己是民族品牌，其实对于消费者来讲，作为一个民族大企这种，对于他本身来讲没有太大的价值，他所的更新的就是最后这个照片的质量好不好，谁好我就会用谁，谁便宜我就用谁，所以说，我觉得乐凯在这种市场品牌的策略里，应该要考虑到应该怎么定位，如果能产生一个市场的层面，乐凯能够打成第一的话，我相信乐凯的市场前景一定会非常好。
杜总：谢谢。
主持人：这一点我确实想问一下杜先生，因为在很多消费者心目中，乐凯就是一个民族品牌这么一个光辉形象，您是扛着大旗的这个人，你对于这种来自公众的说法，是怎么理解的？
杜总：一个感到巨大压力，第二个我感觉非常的惭愧，我觉得我们没做什么多少工作，我觉得我们只是做我们想做的，或者说我们应该做的事情，当然乐凯的存在，乐凯的生存发展对社会带来什么，给大家带来什么，我想大家会对这些事情进行一些评论或者进行一些研究，但是我想我要研究的是怎么把企业做好，怎么把企业做强，是我要研究的问题，至于说大家对它什么样的定义，那么我并不太注重，但是我没有在广告的宣传上，打过这种民族品牌的这种概念，我觉得不必要，但是在我的企业里面，我们每一个职工树立这种民族的意识，树立这种国家的意识，树立这种责任感，我觉得是很重要的，我曾经和一些朋友，也包括一些新闻界的朋友谈到这样一个问题，我说即使是一个国外的企业在中国建立这个工厂，他也应该教育他的职工热爱祖国，如果这个职工不能热爱祖国，没有这种强烈爱国主义精神，他怎么能够爱企业，这个企业的文化又怎么样来树立，所以我想在我们的职工中间树立这种意识，民族意识爱国意识我觉得是一个非常重要的的事情。
主持人：那么在你的公司里面，职工在进行生产活动的时候，更多在想到了我在一个全球化的市场竞争之下，在跟我的很多竞争者对手们是做这种，甚至是在进行一些刺刀见红的竞争呢，还是更多想到了我背负着民族的希望，父老乡亲们的重托，您觉得这个是理性和感性的成分哪一个更多一点，包括您自己在内？
杜总：我觉得更多是企业的生存和发展，我这一点可能更重要一些，因为它更实在，那么至于说一种高层面的理解，他们可能也会认识到，也会在考虑这些问题，但是这种层面毕竟高一些的。
主持人：我们下面还有一位观众也有问题，我们把话筒交给他？
观众：你好杜总，WTO有这样一个规则，就是说当一个产品它的出口价格低于本土价格的时候，那么他就构成这种倾销的行为，那么根据这个规则，我们从柯达或者富士来看，实际上它已经构成倾销，它在中国市场的销售行为实际上就是倾销，那么我问杜总，您为什么不实施这种反倾销，利用反倾销这种武器来保护自己，保护我们这个民族品牌？
杜总：你这个问题是一个很强一个政治性的问题，但是有一点，那么你进行了一种了诉诸于法律以后，得到一个法律的判决，那么结果会是一个什么样的结果呢，那么无非是一种关税的处罚，如果说它不通过关税，它都走私进来，那么你这种诉诸于法律又会有多大的效应，我觉得企业可能会更现实一些，企业可能是更实现一些。因为他没有关税，你再给它关税，也没什么作用了。
主持人：对你来说这是一种很无奈的结局？
杜总：这是一种现实吧。
主持人：这个现实的压力我们能够可见一斑，因为我们不在您的位置上，我们不能体会你所有辛酸苦辣，可是我们知道一点，就是杜先生好像平时晚上经常会失眠，或者做梦的时候会梦见自己悬在空中了，这个是不是有由于您平时压力太大了，老觉得自己不能够脚踏实地，脚底下不太稳？
杜总：这是以前，现在好多了，现在睡觉我觉得还睡得不错。
主持人：您的这种压力有没有传染给你身边的这些助手，或者你公司里面的员工们？
杜总：我觉得现在讲个很残酷的话，我这样讲，我说我睡不好觉，也许你们就能睡得好觉，如果我睡得好觉，也许你们就能睡不好觉，那么我是希望我睡得好觉，他们睡不好觉。
主持人：刚才杜总告诉我们他现在睡得挺好的，正好他有两个助手在这里，我们问一下，问一下他们睡眠的质量，你们在杜总的手下干是不是压力挺大的。
杜总：他们是我们的同事？
主持人：在工作上是您助手。
助手：昨天晚上我的觉没睡好，不完全是今天下午要参加这个节目太紧张了，刚才杜总讲得很形象，这是我们企业这几年发展当中的一个变化，以前我们企业，退回到十几年的时候，企业的高层领导比较有压力，员工们没有什么压力，这几年通过我们的管理和改善，包括我们曾经塑造我们企业的文化，就是现在这种状况在慢慢的改善，但是我说这个意思就是说，不是已经改善到最好的状态，就是说杜总的压力已经分解到我们身上，通过我们向我们的中层，向我们的员工再传递，我认为一个企业要面对市场，要做好的话，必须企业每一个员工要能真正树立，为企业为客户服务和创造价值的这么一种意识，如果这个意识。
主持人：在每一个人的身上。
助手：如果这个企业的每一个员工的都能自觉的每一刻的把握自己，把这个事情做好，我想这个企业一定会有希望的。
主持人：王先生呢？王先生平时睡觉很安稳吗？
王：我想睡不好觉这个事呢，我的理解杜总是希望我们，包括我们的下一级，包括我们中层干部，我觉得是希望我们能够把事情做好，而不是希望我们睡不好觉，我觉得这个压力我觉得在这几年，在我们企业的全体职工当中，应该说有一个深刻的烙印，包括我自己，那么我也有睡不好觉的时候，那么我觉得包括我分管的这些工作，以及我们其他这些员工，我觉得他们也有睡不好觉的时候，我觉得这种睡不好觉，更多的是把他们的工作做好，我觉得从这个方面来理解可能更好一些。谢谢。
主持人：我们把话筒转给王会长。刚才我们谈到乐凯现在正在积极的推进全球化战略这样一个问题，我想不可避免我们要雇佣当地的人才，现在有一个比较流行的说法，就是全球化的战略本地化的思考，所谓的本地化思考就是结合当地的人文背景条件雇佣当地的员工，做出一些符合当地消费者习惯的这种营销行为，这样我们的市场就慢慢就会扩大，我知道王先生刚刚写了一本书叫《新华商》这么一本书，具体的名字是？
王先生：对，叫《新华商之路》。
主持人：《新华商之路》，在你的那本书里，你提出新华商的概念它有什么标准吗？
王先生：我觉得这样，在培养国际化的人才，特别对企业来讲，如何打造新一代懂国际化的工商精英来讲，是一个值得提倡的…的事，而且是非常重要的事，我在这个《新华商之路》这本书里讲到，如果从21世纪国际化的商务人才，我觉得有几个方面，第一个就是说他有知识性的，应该有知识，在这种知识经济信息经济时代有这种知识背景这种企业，或者这种商业人才，第二就是它的国际化的概念，刚才你讲过就是说全球化的思维本地化的行动，我觉得非常重要的，我们现在看几个问题一定有要从全球的市场来看，包括像乐凯这样的企业，虽然目前还是侧重在中国市场，但是他不可避免要考虑到全球的竞争对手的动态，全球的发展，而且企业的明天的生存，21世纪的生存，就跟这个全球化的思维非常有关系，那么另外一方面我觉得还有一个就是市场的意识，作为一个新华商这个市场意识非常重要，如何树立一个强烈的竞争，这个市场经营或市场品牌意识对新一代商人来讲也是非常重要的。
那么另外一方面就是说我们还需要一大批国际人才，比如说，懂金融，外语呀，熟悉电脑，熟悉互联网，熟悉这种国际现代化的操作，有很多这方面的技能都是需要提高，我觉得可能对下一个世纪，咱们本世纪的企业来讲，现在很难分国际，说哪一国的企业，我前几天我看那个保洁公司的董事长，讲他们公司的人员构成的时候，我们公司有多少是美国来的，有多少是东南亚来的，印尼，有多少是中国来的，所以现在这个员工已经成为国际化的企业，国际化的员工，他不带更强的，比如说我具体哪一个国家，企业逐渐向国际化发展，我觉得对中国企业来讲，是一个非常重要的一个新的发展方向。
主持人：也就是说，王先生对我们提供了这样一个的思路，如果一个企业要发展成国际化的大集团的话，他需要诸如此类的人才，按照这个标准来衡量，杜总你觉得你的公司跟国际化的大的企业比，还有多大差距？
杜总：在中国很著名的《孙子兵法》上，有这样一种一直都流传的这样一种，我们现在用得最多的叫做知己知彼，它的前面还有知天知地，就是说你对环境你对未来，他所处的这些政治环境、地理环境、经济环境，要有一个了解，同时强调知己知彼，我觉得在中国的企业，同时对于我来讲，我和我的同事有一个非常清醒的意识，一定要知己，知道自己是处在什么阶段，知道自己正在塑造什么样的的能力，知道自己还有什么样的困难，我们要学习外面先进的东西要理解外面，但是不能脱开自己的一个实际，那么我们今天讲到很多管理一些理念，讲多很多管理的技术，我觉得在世界这种企业管理发展的过程中间，它是一个螺旋式上升这样一个概念，在不断的往前走，国外已经走了多少圈了，但是如果说我现在从上面往下面看，从上往下看，我可能走在下面的第三圈，或者第四圈，人家走在第五圈第六圈如果从上面看，似乎还是在一直线上，都是谈一个问题，都是谈同样的一个问题，但是这个问题的深度和处理办法不完全一样，我们现在看到这样的问题，就是说即要分析当地的市场，即要分析当地的环境和条件，也要正确的分析以我现在的能力走到了那一步，那么确定这样一个方式。
刚才王先生讲得很好，国外的企业确实是走到了这样一步，确实要按照这样一个理念往前走，但是我们现在是不是完全能照搬这样一些，或者说就是按照这样一个路子来走，我觉得自己不能是很盲目的。前面我讲了，就是说还要看见我所掌握的资源，或者这种资源在世界市场是一个什么样的定位，是一种专有的，还是一种常规的，我们要做出一个详细的分析以后，然后采取相应的办法。
主持人：也就是说您的意思是您现在的企业发展的阶段和层次还没有达到我们很多书本上讲的那些内容？
杜总：我们认识到这种理念，知道要朝着这个方向，我们正在做这个努力，但是必须看到我们现在有很多地方还有一定差距，或者说得好听一点，还有我们自己的一些特点或特色。
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如果说用这种曲线讲，可能有些不太形象，就好像是我们进行赛跑，都在赛跑，他们起跑的早，已经跑完了五圈，今天到了某一个位置，我跑得晚，我才跑了两圈，我也到了这样一个位置，不能说我们处于同样一个位置，采取同样一种方式，必须认识到我比人家落了两圈，我怎么认识自己这样一个问题，怎么给自己一个定位。
主持人：这个解释非常形象。
王先生：我觉得杜总刚才这个解释得非常好，我想再问杜总一个问题，在乐凯里面，比如说你们高层管理人员，有多少是从社会上招聘，或者有多少是从其他企业借鉴过来，比如说如果说在国外市场，我还不能用到国外这种柯达或者富士人员，那么在国内国产的市场，可比如富士柯达在本国他们也有中国分公司，他们也有一批可能熟悉国外的这种人才，乐凯有没有用这些人，或者说以前在公司干过的这些人，包括很多国有企业民营企业，他们大量借鉴一些市场上优秀的人才，比如我知道名人电脑把赵强请去，把他们市场做名人电脑，推广他们的品牌，市场做得非常好，那么我想乐凯有没有考虑这方面的国际化人才的战略，用一些比较优秀的，在市场上熟悉游戏规则的人，来打开市场，来扩大乐凯的市场份额。
杜总：我现在正在用，而现在可能还要更扩大用这个范围，即使我是一个国有企业，但是我对这些人采取一个高薪的聘用，正在进行着。
王先生：是你们内部提起来的吗？
杜总：不是，他也是从社会上来的。我这个行业就是我是这样看待这样一个问题，就是说现在可以说在一个企业那么对于一个管理层来讲是多还是少，那么可以说对于技术人员来讲，或者管理人员是外面引进来的，还是社会招聘你，那么各有各的说法，那么有的说社会上招得越多越好，那么有的说自己培养的多一点更好一点，那么有的说高层管理机关越简单越好，有的说我这个不能太简单，我认为这件事情不能一概而论，是根据它这个行业或他这个企业索要掌握的资源的特点，我觉得是应该在研究战略的时候，要考虑到资源，资源的特点是一个什么特点，比如说这个行业是一个垄断性很强一个行业，那么行业里面可能他自己培养人才占的比例就更大，如果这个行业不是这样的，他的资源不是非常专有的，那么他可能是从社会招来的，成本更低，而且更有一些先进的人才进来，组织机构也是这样，有的资源是比较一般的资源，常规的资源，管理上独立经营也比较多，它的高层就不需要那么庞大的机构。
这样来讲吧，如果这个资源是一种很常规的专业化很强的一种资源，他需要通过它的高层这种组织机构来调配这种资源控制这种资源，那么这个机构相对来讲就可以庞大一些，那么根据这些审视，我们这个应该来说有他一定的特殊性，那么我现在可以跟你讲一个具体的数据，可能在我们这里技术人员大多数是自己培养的，管理人员现在多数还是自己培养的，咱们现在正在不断扩大着从外面引进的这种比例。
王先生：因为我注意到有些跨国公司他们在中国，他们有些经验可能是值得借鉴的，你比如说以前BIM的经理，尤其中国惠普的经理，惠普的经理是做了康柏的经理，他们之间高层人员的流动可能非常频繁，那可能带来不同企业这种优秀的文化，而且注入了新的活力，那么对于一个企业来讲，即使是借用外脑，或者是借用外面职业经理来扩张这个行业的优势，那么都是搞电脑，但是他们企业之间高层人员流动非常频繁，包括他们在中国这种高层的负责人，我觉得他们这种流动可能也会影响这个国内的企业，今后也会朝这方面发展。
杜总：这个他本身这种文化的底蕴这种管理的基础，也决定很多东西，尤其是不能凭我想，很想，那么人家几个高层人员就过来，如果我的这种企业的文化，或企业这些中层干部没有到这种份上，他进来以后也很难工作。这是各方面的一个配合。
主持人：我们给那位观众一个机会。
观众：杜总你好，我想你大概知道海尔的战略，他明确提出自己走的三步战略，一个是名牌战略，一个是多元化战略，最后一条是国际化战略，他现在已经在走国际化战略，而且他的战略的风格，我们大家也都应该知道了，像联想，还有宏基，宏基的时正荣明确提出了他的战略由于如果我要看准一个市场，市场必须让我盈利，我对它挖掘的了解的比较透彻的时候，我才可能把我的产品放到上面去，那么乐凯在走国际化战略的时候，一定要对它的市场或者是别的，就是企业整个国家政治环境、文化环境都要了解得很清楚，我想了解一下，乐凯现在的战略风格什么？谢谢。
杜总：如果简单一点讲，第一个，我们现在战略是进行着产品机构和组织机构一个重大调整时期，也就是说在数码这个领域，以什么方式，什么时间，怎么切入，把数码和我们传统银岩怎么结合，在这盲从怎么形成自己一个核心的能力是我们一个就是说一个重大的调整期，第二个，也就是说刚才话题已经研究了，如何在两个市场的定位，就是中国市场和国际市场定位，怎么加快国际化的步伐，我想如果把话讲得通俗一点就是这样一个东西，如果说简单两句话，就是数码，第二个走向国际。
主持人：刚才还有哪位？这一位。
观众：杜总你好，其实在我周围的朋友中，说句实话，每十个人中间有八个人都会买柯达的胶卷，为什么呢？其实他们也并不是都对柯达富士乐凯的质量进行了深入的研究，就是心里边普遍的认为，只要价高就质量好，我觉得这就存在一个消费者心理的问题，而且随着人们生活水平的提高，这存在一个价格定位的问题，本来应该说，你的产品质量好性能好价格低这是一个优势，但是从这个现象来说，它变成了一个劣势，我很想知道杜总是对这个问题是怎么看的？
主持人：这一个问题，我想补充一点，刚才我觉得观众提的问题，只是说明问题一个方面，另外一个方面，消费者的心理是可以被厂家影响的，我想正是那些大品牌的这些胶卷，他们用了很微妙的手段，一些不为人知，潜移默化之间我们就被影响了，就觉得那是一个好的产品。
杜总：那么国外公司在营销上做到这样一个层面，做到这样一个水平，应该说是值得我们的借鉴和学习，我们确实也从国外这些大公司这些营销也学到很多东西，实际上也是提高我们这种能力，那么应该说刚才你讲了这样一种现象我觉得是很好的，是我们一直在研究，一直在学习，我想咱们换一个角度来谈谈，过去在感光材料这个行业，中国有八个厂家，有八个，到今天，可能这些国产生产彩色胶卷的厂家只有我们一家了。
主持人：原来那些什么（福达）呀（宫元）呀都不见了。
杜总：他们已经投资很大，我不想多讲，但他们为什么不行呢，多种原因，其中走私对他们的巨大的冲击，不能不说是一个很致命因素，但是他们推出市场的竞争，看起来我们过去也觉得我们好像有一种自豪感，我们生存下来了，但是我给我的定位也带来一种反思，过去我还是一个排头兵吧，今天这个排头兵都不存在了，就是我这么一个孤单的企业了。
主持人：现在您成了幸存者了。
杜总：我曾经和一些家电行业开玩笑，我说我很羡慕你们，虽然你们在国内市场的竞争很激烈，但你们毕竟是亲兄弟父子兵啊，这种声音的巨大对他们互相之间，不要小看这种共同的声音对你们的影响，我说我现在就成了孤军奋战了，我自己说，很难有人来呼应我，很难有人来催着我，掩护着我。
主持人：可能人家说的跟你说的还都是相反的，因为想把你挤出市场。
杜总：所以我们在运作市场上来讲，可能就需要更大的努力，付出更多的代价，进行更多的投资，这也就决定着我们只能一步一步的往前走，可能这一点和你们大家看法不一样，我觉得乐凯更应该多一点沉稳，少一点浮躁，更应该脚踏实地。
主持人：刚才我们开一个玩笑，说你是市场上国有的一些胶卷厂家们的幸存者，我注意到乐凯的英文的意思“Lucky”就是幸运的意思，您觉得乐凯能够成长大今天，26年了，从你到乐凯就已经26年了，幸运的成分有多大，包括您本人？
杜总：幸运是我们一种向往，我们想这种幸运更多给消费者带来一些幸运，给我们的用户带来更多的幸运，那么对于我们来讲，应该给大家创造一种幸运的机会，我觉得好像我们并不是一个幸运儿，只是一种在这种特定的环境中苦斗的这么一种角色，但是也有幸运的时候，因为比如说，这种市场环境竞争的激烈，确确实实锻炼了我们的能力，改变了我们思考问题的方式，更新我们这些观念，所以说从观念的更新，从能力的塑造，我觉得这种欢环境确实也给我们…
主持人：在您身上有哪些体现没有，比如说以前您考虑这个问题可能是这样想，现在您就不这样想了。
杜总：这个没有更多的具体例子，但是我觉得在时时事事都在体现这样一个东西。
主持人：但是我在您身上发现了一个具体的例子，比如说我们以前在谈到这个走私的时候，可能会显得深恶痛绝，而现在杜总在谈到这个走私问题的时候就显得很坦然，很坦然接受，然后用自己更多努力去迎接这种非常不规则的，但是却更激烈的挑战，我觉得这一点上我们应该…
杜总：你讲得真是一个事实，我记得在6年以后，那个时候我们还是很困难的时候，有一次，我实际上是科龙那个时候总裁（潘明）在一起吃饭，那么旁边有一个学者，他们我们的企业的时候就讲到这个市场形势，谈到这种走势，当时那个学者就使我很惊讶，他就提出走私无害，他认为走私可以刺激中国企业的发展，可以提高中国的能力，那么我跟他讲这是两个概念，因为反对走私不仅是一个企业的行为，它应该是一个国家的行为，实际上我们在反对走私或者说打击走私是维护民族的尊严，维护的是国家的利益，是这样一个概念，我觉得不能说走私无害，是提高企业的能力。
主持人：我估计那个经济学家肯定会跟你说，我们不反对走私维护的是消费者的利益。
杜总：当时有一点，如果这个市场环境破坏了，公正的竞争破坏了，最终给消费者来说不是一种实惠，而是一种短期的利益，它即破坏消费者那种心理，也破坏了市场的资源，不利于你以后的竞争，今后通过不正常的竞争，走私，把国有企业挤垮了，或者说挤得很难受了，但是不但国有企业没有了，就是他竞争的对立面没有了，那么市场的形势就会是另外一种形势。
主持人：可能我们买一卷柯达胶卷的成本也会到40块人民币。
杜总：所以那个时候，我似乎也很难控制自己，觉得和他已经没有什么可以对话的地方了，于是饭也不吃了，就简单的告诉他，说我有事，走了。
主持人：那么今天呢，今天我觉得你谈这个问题的时候还显得很坦然很轻松？
杜总：大概是这么多年吧，这种竞争的现实吧已经磨砺了我一些性格了。
主持人：这个磨砺你的性格里面有没有麻木的成份？
杜总：讲一个具体例子，是前一个多月吧，也就是在中国入世的不久，是十几号，我们发布新闻会，11月13号，那么我们公司发起一个承诺，这个承诺就是为了迎接中国的入世，为了给中国的市场竞争造成一个公平的环境，从长远来讲，维护消费者的利益，我们提议由我们发起，柯达公司、富士公司、柯利卡公司、尔克法公司共同承诺不走私，不造假，维护消费者的行动，那么我们为什么这样做呢的？一个就是说我觉得入世以后，企业自己应该有更多企业的行为，不要一味的依靠政府，或者执法部门去做，我们自己也应该去做我们可以做这些事情。
第二个我觉得乐凯也不完全是一个小弟弟，他在某种时候也可以起到主导的作用，所以我们发起了这个倡议，柯达公司、柯利卡公司尔克法公司都响应，那么富士公司有些，这个你们就不要播了，富士公司可能有它的一些原因吧，它表现了它的一些难处，最后没有参加，我们在人民大会堂做了这样一个承诺发布，那么这就是说明一个什么，我们也在改变着我们的形态，我们也变换着我们的角色，尤其入世以后，企业应该以什么样的行为来保护自己，企业以什么行为来规范着这种市场，发挥自己市场主体中间作为市场主体的一些作用，我们也在这样做，所以我现在讲不是一个简单的磨砺也不是简单一个麻木，我觉得有更多的事情要做，我们不是要表示一种心态上的不满或者气愤，而更多考虑我该怎么做。
主持人：您觉得您和各个大品牌的胶片厂之间的承诺，效率有多强，因为我们发现很多行业内的承诺最后总是有人背叛，最后整个集团就分崩离析了。
主持人：因为企业最终要追逐利润呀，为什么有一些厂家他不参与这个承诺，他觉得不参与这个承诺能给它带来更大的利润。
杜总：起码是这样子，一个我觉得承诺和不承诺不是一个完全一样东西，承诺了他就有这种社会义务，有这种社会监督，第二个我们这种承诺和有些大的国营，有一些厂家搞出的所谓战略的联盟，。
主持人：大家一块儿站出来承诺。
杜总：限制价格或者说是什么规定一件围绕企业具体利益的一些事情来做，我们是为了资源，是为了这种市场的资源是为了面向未来这样一种承诺，和他们那种联盟和承诺不是一种概念的，那种承诺可能在利益出现一种巨大的反差一种分歧以后，就可能解体，我们这一个无论是从法律无论是道义，它都不可能解体。
主持人：我们也希望这种联盟不被解体，这样我们的市场规则就会更明晰，消费者也会以更放心的心态去购买大家的产品，哪位观众还有愿意跟…这个，前面这个。
观众：说到国际化我想给杜总讲一个故事，这个故事是在管理学里有一个比较著名的故事，说有一天，两个企业家在森林里面散步，那么突然发现前面出现一头狗熊，那么这个时候，其中有一个企业家马上把皮鞋脱下来，换成一双旅游鞋，那另一个企业家就很奇怪，说你换鞋有什么用呀，换了鞋还是跑不过熊呀，那么换鞋这个企业家就说了，说我不用跑得过熊，我只要跑得过你就行了，那么我讲这个柜式就是说，具体到杜总来讲，就是你现在不是两个企业家散步，而是你一个人散步，因为中国的感光材料行业，现在只剩您一家了，那么您一个人森林里散步的时候，你遇到一个熊，现在国际化来了，已经入世了，无论是柯达富士等等，那么你遇到这个熊以后，那么你自己怎么办？
主持人：我知道有一个人呀他也愿意自己孤独的散步，这个人叫卢梭，这个人在散步的时候就想出了很多最后流传百世的名言警句，杜先生你在自己孤独的时候有没有想过一些很哲理化的东西，给我们也分享一下？
杜总：我先回答这位同志刚才提出这个问题，实际上我们现在不是在散步，也不是森林遇到狗熊，实际上就是和熊在一起。
主持人：杜先生是在和熊在散步。
杜总：所以说你经常和熊在一起，你就不可能考虑到你换鞋，来得及不来得及，有没有必要换鞋，你就要考虑怎么和熊在一起，实际上，在与熊共舞的中间，可能是要更多的一种对脾性的了解，那么这里面有竞争，也可能有一种局部的合作，都是很正常的一些现象，所以我们讲与狼共舞也好，与熊共舞也好，只是把问题做一总极端化来描述，实际上入世以后，没有入世以前，那么你也是在与狼共舞，入世以后只是以一种新的方式新的规则与狼共舞，对于我这个企业来讲我觉得是这样一个概念，它不是一个简单遇到没遇到问题，陆先生提到一个问题，有没有一些真言吧，因为我是一个搞科技的人，可能没有那么多的灵感，也没有那么多激情，但是呢，必然要想一些问题，但是我想的这些问题，我不想把它写下来，留作我将来看一看，觉得自己还有哪些火花，可能更多的灵感解决着这个问题该怎么办，怎么处理，或者说使我们的同事和我们的干部我们的职工怎么认识，怎么样理解。
主持人：您这样思考的时间多吗？
杜总：这个应该来说是很多。
主持人：我们今天现场的很多观众都给你们提出这样或那样的建议，以及很多方面的问题，您给我们说一句实话，这些观众们提的问题，包括我提得问题，有多少是您以前从来没有想过的？
杜总：都是想过得，也都是没有想过得，这话怎么说呢，简单的讲一讲，就是因为大家提得很多都是企业发展过程中间，一些必然遇到的一些问题，也都是在商业运作中间也经常遇到这些问题，如果大家不能作为企业的一个管理者、经营者，那考虑不到这些问题的话。
主持人：那是无论如何也是说不过去的。
杜总：但是为什么说是以前没有听过的呢，因为大家的角度不一样，场合不一样，发言不一样，确实给我一种新的刺激，或者说是一种新的提示，或者说给我一种新的提醒，因为到这种，中央电视台做节目，不是很多的，只有这么几次，它不会忘却的，其实这几个朋友，他毕竟会牢牢的记在脑海里，所以仍是很幸运的。
主持人：那说不定以后你的同事们如果想影响你的话，就建议把办公会议搬到中央电视台来。我看到刚才一位观众又在举手，我们把话筒传给她。
观众：大家到知道我们平时一般在街上，逛街的时候，看到的大多数都是那种黄色的柯达彩扩店，但是我们好像没有看见过乐凯的一些专卖店或者什么，或者是乐凯的广告语是什么，我就想问一下杜总，有没有考虑过将你们的广告做大。
主持人：从这个观众的发言过程中，我们就能够深刻的体会到，她在说柯达的时候，很明显提到它的颜色，可是她说到乐凯的时候，她想不起来乐凯是个什么样的颜色在做主打。
杜总：今天这个花我觉得黄得占到一定的比例，红的占的比例好像更大，我不知道为什么红的占那么大的比例，我估计你们是不是有意的，因为红代表着乐凯，
主持人：很难看到的严肃就是富士的颜色。
杜总：广告怎么样来做，而且我们的广告投入是逐年的成倍的增长，但是做广告和我们其他的工作必须有一个严密的配合，我不是在说中央电视台，中央电视台过去做得几个大广告，后来这个企业下场是很惨的，
主持人：这是我们的责任。
杜总：但是是什么呢，实际上不能说是中央台的责任，我没有这样的意思，但是有一样，企业给自己的定位，必须自己知道自己在一个什么位置，知道自己应该有什么能力，知道自己朝什么方向努力，而不可以是一种偏废。
主持人：这个回答你满意吗？
观众：非常满意谢谢。
主持人：下次可以跟自己的朋友介绍，乐凯的颜色是红色的，还有没有？
杜总：现在我们正在设计一些，这个王总你给大家介绍一下。
主持人：我们非常关心乐凯的广告语，因为这一句非常精彩的广告语可以起到非常大的作用，让大家一下子就记住了，并且产生一种心理上共鸣。
王总：我们有一个超级一百的广告片，上班我们对于我们的产品做了一些的描述，其中我们在创造这个广告的时候，我们从它的功能性的说明为主的，那么我们这个电视广告片，其中提到乐凯有14超保真图层，消除偏色，金质保证，看得见，那么这个就是我们为了让消费者能够感受到乐凯的品质，是有保证，所以我们在这个广告片中主要是对这个产品的功能性的描述，刚才很多来宾也提到乐凯的后期服务问题，杜总也特别强调，就是我们这个以后重点做的工作是从服务营销这个角度来说，那么到今天为止，到全国大概有3000家乐凯的专卖店，那么我们这个专卖店的建设它有一个过程，那么大家也提到，现在看到的可能更多是我们的竞争品牌，特别是在这些大城市，或者说是特大型的城市，可以看到我们这些竞争对手的专卖店，那么刚才许先生也提到我们这个市场的策略上有一些，那么的在专卖店上，更多的是从级市县级市建起，因为那个地方相对来讲，我们消费者占的比例比较大，费用相对比较低，也考虑到我们公司实际情况。
那么这两年我们专卖店的建设，在逐渐的从县城、地级市到省会级城市，那么明年我们这个专卖店建设要在直辖市，或者在特大型的城市占的比例将会越来越高，那么在我们公司现在一共有32个对外在成省会级城市，的办事机关或者当地个市场营销部门那么明年我们将会进一步增加我们在外地，市场营销部门的数量和人员的数量，那么另外我还想说一个问题，那么王先生刚才提到用本地人的问题，那么这几年我们一直在抓这个问题，那么我们有一个口号，我们杜总也提出来，就是不管什么人为乐凯做事，为乐凯有贡献，我们认为就是乐凯人，而且我们在全国32个乐凯的营销分公司中，现在大概有三分之二的员工是当地招聘的市场营销人员，那么我们感觉，就像刚才杜总讲的，我们感觉就是市场营销人员他相对来讲，跟科研跟管理不太一样，他是一个比较通用的这样一个专业，所以在这方面我们要比其他方面要相对远一点，相对要多一点，那么我们也知道很多人非常关心乐凯，也非常支持乐凯，那么也想借此机会，也希望关心乐凯，给乐凯出主意的人，我们也希望这些人能够加入到乐凯的队伍中来，一起来发展乐凯这个品牌，如果有这种人，我们也非常欢迎。谢谢。
主持人：为什么有那么多人关心乐凯，来支持乐凯，愿意给乐凯出主意，我想大家在作为一个普通的消费者，在购买产品的时候，虽然是很理性的，选择那个自己最喜欢的，最能够满足自己需要的产品，包括心理上的需要，可能我们在谈到乐凯这样一种类似于民族品牌的话题的时候，都带有深刻的民族感情在里头，总是希望我们国内这些企业能够在公平的市场更正环境里，最后成为赢家。杜先生我想了解一下，你今年多大年龄。
杜总：我今年已经59岁了。
主持人：已经59岁了，您准备什么时候退休呢？
杜总：可能我是一个国有企业一个经营者我可能是按照政府的要求，我什么时候退休但是我想这样，不是一个很关键的问题，那么我总是心里这样想，能给乐凯的事业能做自己应该做的一些贡献，尽一点微薄之力，那么应该说是我一生中最容幸的，也是我一生中最追求的一件事情。
主持人：在您退休的时候，您希望你交给下一任是一个什么样的乐凯？
杜总：这也是我现在考虑问题的一个重中之重，应该从一个理性上讲，交给下一任的应该是在，用企业发展的曲线来看，他是处于一个上升阶段，而不是处在一种衰落阶段，那么要做的几件事情，那么我觉得可能是要就企业的战略管理要进入一定水平，就企业问题的建设，应该要达到一定的水平，而且特别是在我们的战略构建我们企业核心竞争能力方面，应该形成自己一种我们既定这种核心竞争能力，我觉得起码是应该做到这样一些。
主持人：你想没想过你最终退休那天，走出你最终工作了20多年的乐凯公司的大门的时候是一种什么样的心情？
杜总：我觉得应该是很轻松的吧。
主持人：这个回答我估计出乎我们很多人的意料，我们原来都以为杜先生会充满感慨离开这家公司，走出这家公司，未必是离开，但是刚才杜先生铺垫了那么多，意思就是当我把这些工作都做好了，完完整整把一个看上去非常之好的乐凯交给我的下一任经理的时候，我的心情是非常轻松的，从这里我们能够感受得到杜先生这一生当中对一种事业的追求的价值体现，我们应该再次用掌声感谢杜先生。
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