张维迎：我们几位老总都做了非常精彩的演讲，下面我想把题目集中一点，我们再单个地问一些问题。然后还有一些观众有问题。我想是不是可以集中在这几个角度：一个是关于政府的问题；第二个关于人才和管理的问题；还有就是关于企业的战略问题。我们大家可以提问爱立信的张总。
张醒生：爱立信在去年(2001)年初，由于2000年的种种原因，我们的手机出现了亏损。在企业亏损、出现了库存（积压）的情况下，可能很多企业适时的反应就会：一者把它清货，低价倾销，把这个市场给搅乱；第二者，你要进行价值链的分析，看一看为什么会造成这样的（情况）。爱立信在去年手机出现了巨额亏损之后，进行了价值链的战略分析。我们分析到，由于中国这个本土市场，在改革开放二十年之后，已经具备了一个完整的supply chain－供应链体系，我们可以非常容易地在中国寻求到五年前不敢想象的所有的元器件、材料、供应服务商，包括像丁总他们这样的，具有国外经历的服务商。为什么我们还要把高人工、高消耗的工厂放在美国、英国、欧洲，我们很自然就做出了一个决策，把我们的生产线进行调整，这样的话我们把我们的生产能力外包，转移到中国来。事实上这就给中国的企业带来了一个很好的商机。爱立信宣布完这个计划以后，当时我记得去年(2001)这个时候，也许还晚几天，整个中国媒体是一片喧嚣，这个词不太好，一片声讨，也不对，反正是非常地热闹，讲爱立信退出了手机行业，实际上爱立信没有退出手机行业，爱立信在国际一体化的大思路上进行了一次战略的重整，把自己不再具有竞争力的环节抠出来，交给专业人士，它更有竞争力，帮我们来制造，以最低的成本提供给我同样的产品。这样间接地，直接地就提高了我们的竞争力。经过一段时间沉寂之后，大家看到爱立信回来了，没有退出。
张维迎：不允许做广告。
张醒生：当企业领导人往往有一个麻烦，时不时想为企业做广告。这是一个职业经理人的习惯。
张维迎：张总刚才讲到很重要的一点，就是一个企业究竟干什么，特别它的专业化与市场竞争有很大关系，如果市场竞争不充分的话，那么多元化、干什么都可以，没有问题。但如果竞争非常激烈，那么专业化就变得非常重要了，因为你只能集中在某一方面创造出优势，你不可能在所有方面都创造出优势。一会儿刘总还可以谈谈，像他（的企业是）一个多元化的企业。我想为什么中国的好多企业搞多元化，重要的原因，与中国的竞争不充分有关系，每一个行业都没有品牌，所以你干什么都行。我想这和中国的学者可能也差不多，中国的学者也是多元化的，什么问题都可以谈的，为什么？就是每一个领域都没有专家，没有权威，所以你谈两句就成为专家，就是权威。
但是未来这个就越来越难了，一种知识的积累，就像企业的竞争力积累一样，你只有集中于某一个方面，你才能在这方面最有竞争力，成为专家。所以一会你可以谈谈，人家连手机那么小的环节都抠出去让别人制造，只管设计和销售。
刘晓光：我觉得作为企业来讲，我想讲一个什么问题呢？中国企业很冤枉，谁愿意多元化，谁不知道一元化好，谁不知道几元化好，这是企业竞争力的一个核心表现。如果一个企业你什么都会，我说你什么都不会。当然我也研究过，像美国GE（通用公司），它是多元化的。
张维迎：你怎么可以把你和GE（通用公司）相提并论呢？
刘晓光：跟GE（通用公司）来比，我们肯定是小儿科了，但是，GE金融、GE电器、GE租赁，它也是多元化的东西。我们研究它以后，发现什么问题呢？它的每一元都很“圆”，我们的每一元不太“圆”，所以我们想，下一步我们可能也要筛选我们的行业，从6个行业变成3个行业，变成4个行业，或变成2个行业，打造出我们自己的核心竞争力。
张维迎：你刚才讲的ＧＥ（通用公司），我们觉得我们中国经常为多元化辩护的时候，就用ＧＥ（通用公司）的例子。我觉得ＧＥ（通用公司）是不可复制的，至少我想相当一部分企业没有办法复制GE（通用公司）。另外ＧＥ（通用公司）它是一百年，整个它内部的系统都到了相当成熟的阶段。就是美国大部分企业也不敢拿GE（通用公司）来做辩护。但是另外我们看到，ＧＥ（通用公司）其实过去多元化比这个厉害得多，它也是在Jack Welch（杰克.韦尔奇）上去之后大量地裁掉，它原来几乎所有行业都跨，最后集中在１１个系统。同时我想ＧＥ（通用公司）有一个观念特别是重要，就是Jack Welch（杰克.韦尔奇）讲一个哲学：不是赚钱的事就是应该做的。中国的好多企业只要能赚钱，说我那还有个饭馆，还不亏本，至少能发出工资，那就呆着吧；或者有另外一个小的产品，有个修鞋铺，也能赚钱，那就干吧。
就是说赚钱不是你干的理由，只有你比别人能赚更多的钱的时候，才是你干的理由。所以Jack Welch（杰克.韦尔奇）刚上去后卖掉的好几个企业，全部是赚钱的。最近我们国内王石先生做的万科（公司），万科（公司）有一个万科和（一个）万家，万家也是很赚钱的，而且在广东已经做到零售业第一名了，但是他仍然把它卖掉了。有时候你可能要忍痛割爱，你不放弃一部分，你就得不到另外一部分，这可能是中国所有企业都面临的。
刘晓光：但是我问你一下，你说的这套理论我们今天就要做吗？
张维迎：我对你们的盈亏是不承担责任的，所以你们什么时候做我不管。
刘晓光：我问你的问题是什么意思呢？就是中国现在市场化的环境还没有到达这一步，我可能不能这样做。另外比如我刚才一直讲我的理论，一边是加强管理，规范化，一边抢占资源，赚钱。如果在不规范的市场情况下，我天天在管理，那资源没了，我肯定先做这件事去了：抢资源，抢市场，赚钱，然后回头过来我再管理，对吧。
张维迎：当然，比如政府的好处，你能要当然要了。我的意思就是说，做企业有一个vision（远见）很重要，不能由于眼前的诱惑，使得自己去陶醉。我不是说你，好多的企业存在这个问题，因为大家都说：人不思进取的时候，恰恰因为他有优越性。我想对于企业来讲，居安思危可能还是对的。当然像你这样的大块头，我刚才说中国（企业）现有的竞争优势三到五年，我估计你闹个七到八年也没问题，所以慢慢来。
丁健：我替刘总辩护一下。刘总是我的房东，我喝的水、住的房子都和他有关系。其实在国外来看，之所以有一个单元化、一元化的趋势，很重要的原因就是国外股东有选择权。在现在管理理论里，等于说它的股东可以分散它的风险。而对于他一个单一股东来讲，他没有这种选择，所以他有的时候的的确确会出现这种风险分散的需求。所以我认为让刘总太为难了，去逼他也不好。你可以把他看成投资公司。
张维迎：所以在国外，经理人是喜欢多元化的，但是股东对他有一个很强的约束，使得他没有办法太无相关地多元化。但是在中国经理人要想多元化，股东也没有多大的约束，所以更容易多元化，是不是这样。
刘晓光：我们现在面临的市场，不是说一元化、专业化就能赚到钱的问题。环境就这样，我们没有办法。我们为了回报股东，为了达到净资产收益率10％，肯定要做一些多元化的事情。
张维迎：下面我们再谈一下企业的人才问题。在座的几位都很有特色。陈总，如果我记得不错的话，海航是国内第一个在航空业飞行员市场上拉开竞争架式的。计划经济下，航空员都是国家出钱培养，要花几百万元，培养出来以后，工资很低，每月可能1000多块钱。据说海航当时就用一万块钱招了一个航空员，所以使得很多其它的（航空公司），比如国航的飞行员蠢蠢欲动。最后国家作了一个规定，如果任何航空员跳槽，没有得到政府有关部门批准的话，就吊销你的驾照，那就没法跳了，是不是这样。
陈峰：这个故事大致梗概有点像，但是很多细节细分起来还有很多区别。
当时，实际上中国飞行员的价值，是远远背离他的培训价值和国际价值，背离太多。久而久之，实际上是害了这个行业。因为飞行员有风险，而且培养的时间又长，拿那么低的工资是不应该的，而且（他的）责任也很大。一个飞行员架驶一架７３７，一架飞机就四个亿，还有100多名旅客，都在他的驾驶杆上，责任重如泰山。在这种情况下，你给他那么低的待遇，短时间可以，长时间不行的，已经就有危机了。
我们只不过当了一个改革的先锋，我们率先把他的价值向国际社会拉动了一点。我就拿旗子幌了一下，这样全行业的飞行员都感谢我，因为由于我的带动，他们待遇都上来了。
现在的情况大为好转，因为确实民航局有要求，实行执照制度，你如果没有经过批准，不是民航局批准，（而是）两个单位如果没商量好，有人一告你：说没经过我，他把人拉走了，执照给你吊销。所以互相之间还没有进入市场流动。这个我看迟早都会进入市场流动，这也可能是中国民航的一个进步。
张维迎：还有像刘总，大家非常关心的一个问题，就是说中国的私营企业家族化管理是非常浓的。原因就是与中国整个信任环境有关，就是从市场上招来一个人，你能不能信赖他。所以职业经理人不光是一个能力问题，还有一个职业道德问题。找有能力的人相对容易，但是找值得信赖的人，相对就比较困难。这给民营企业带来非常大的发展的约束。我不知道刘总在这方面有些什么措施，或者有什么想法想告诉大家？
刘永行：关于我们企业发展过程中人才的问题，经历了几个阶段，1991年我提出了要把我们企业管理转变为管理企业，就是办一个一个的公司，这时候人才就是至关重要的，怎么找人呢？那么我们首先想到的就是挖人，挖人到哪里去挖？两个渠道，一个是外资企业（的）厂长、经理，第二个是国营企业厂长、经理。外资企业我们试着谈了一下，不行，（他）根本瞧不起你，他牛得很。外资企业经营非常好，待遇也高得不得了，你高价把他挖来，那么我们的厂长经理怎么整合，这是个整合的问题。那么第二个问题是，你既然高薪把他挖过来。那么其他人是不是以更高的薪水可以把他挖走呢？
所以说从外资企业挖人行不通，至少那个时候行不通。所以我们放弃了从外资企业挖人。那么我们又试着从国营饲料企业挖人，我们跟几个厂长经理一谈，他们都告诉我，他会怎么做，我一看跟我们做的是完全相反的。这是按照计划经济那套体系做的，我们是按市场机制来配制的，所以行不通。这时候既要高速发展又要大量吸引人才，这条路看来是走不通了。但是我们想一想，走得通，有办法，什么办法？就是我们找通用人才。通用人才大量存在，所以我们就面向国营企业招聘生产经理、销售经理，他是一个通用型的人才，但是他不是专才，饲料行业一点都不懂，但恰恰就成就了我们。
他不懂怎么办，不懂销售我给你销售经理，不懂生产我给你生产经理，不懂技术我给你技术经理。那么在这个过程中，他是拼命地学习，他要合格，他要让自己成长起来，而我们一切都可以给他，我们告诉他怎么做。所以在成长过程中，在动态的过程中我们解决了人才问题。但是到了1998年以后，情况发生了变化。一个是我们所有饲料厂建完了，我们从游击队发展成了正规军，第二个市场竞争越来越激烈，我们必须要（进行）精细化管理、规范化管理，我们必须要引进计算机管理。另一方面就是，外资企业也不是那么牛了，我们这个行业的外资企业现在不牛了，他们很怕民营企业，很多都退出去了。
那么在这种情况下，情况发生了变化。以前是我们的文化的包容性不够，不敢包容外资企业和国营企业的厂长经理。这个时候，我们的人才观念发生了转变，我们应该引进外来的新鲜血液，包括外资企业和国营企业的厂长经理，把他们现代企业的管理方法带过来，在我们的文化里加入新鲜的东西。而我们的待遇也可以提高了，甚至可以比外资企业还要高一点。我们的厂长、经理他们自身待遇也提高了。所以这个时候时机成熟了。
我们1998年提出了，我们以前是用外行不用内行，是对的，但是只是1998年以前。1998年以后，我们的人才观念是，管理企业必须用内行。外行不转变为内行，不能管理自己的企业。我们要广开人员来往（渠道），（把）自己培养和招聘外资企业、国营企业的人才相结合起来，这样就成为我们将来的战斗力。特别适应加入ＷＴＯ信息化、现代化的管理体制。现在我们都是用计算机来全面进行管理。这些从外资企业过来的人，给我们带来了这些现代化的东西，我想这就帮助了我们成长。所以人才观念也是逐步发展变化的。
刘晓光：我想提一个人才问题，现在我的困难是什么？谁不知道人才有用，谁不想要人才。对不对，很简单。（我们有）四个困难，对于我们这个企业，第一没有职业经理人市场；第二我们的工资是有工资总额限制的；第三我们人才的人力资本是不是承认？是不是给收益？没有解决这个问题。所以这几个问题造成国有企业吸引人才比较难。但是我们可能现在稍微好一点，第一工资现在企业也是贴近市场了，但是有一些问题我还是解决不了。有的我敢想但是不敢说，能不能给我这个经营者一点股权呢？比如我，带着我的经营班子，哪怕你给了我500万，490万退回去都行，给希望小学都行。让我体现一把我的价值，也做不到。
张维迎：我想问一下，你能不能告诉大家，你现在一年的年薪大概有多少？
刘晓光：很低，一个月八、九千块钱，如果我完成任务了，年底我才能够加倍，如果完不成，我就不拿。
张维迎：完成得好，你拿二三十万？假如现在有人拉你，那么付多少钱你愿意离开？二百万？
刘晓光：如果现在拉我，肯定我是不会走啦。
张维迎：二百万不走？
刘晓光：两千万。
张维迎：两千万就走？
刘晓光：不是。也不走。因为我带着6000多名职工，另外我有一份事业，还有一个舞台。
张维迎：丁总，我刚才特别感兴趣的一点就是：你们是外国的资本，中国的管理人员。这之间有没有一个很大的矛盾？比如说王志东最近遇到的问题，你们有没有这种压力？
丁健：我觉得其实这是中国现代企业里面非常核心的一个问题。谈到这个问题，就是所谓的公司治理结构的问题,在美国叫corpora-governance。在这样的环境里面，我觉得如果说一个企业要真的是长远地发展壮大的话，这个问题必须要非常好地解决。就是一个企业股东利益、管理层利益、员工的利益到底在这个过程里面怎么去平衡？应该是个什么样的？有什么样的规矩？在这点上，我想在国外的话，因为这是注册在美国的公司，它有非常好的法律规则。董事会是代表股东的，它有什么权利？管理层有什么权利？并不会因为说你股份有多少，你就可以为所欲为。更不会出现大股东随便挪用公司的资金这种事情，像这种都是公司治理结构里面非常忌讳的事情。
而我觉得，有时候国营企业，包括一些民营企业在股份化的时候，有时候这些问题做得模棱两可。股东和股东之间的不信任，或者股东跟经理层之间的不信任，都会使得这个楼地基不稳固，你走到多高的话，它最后会塌下来。我觉得一个企业首先要解决的是这个问题，所以我觉得，在我们这边，大家都会非常严格地按照规则办事情，就是你作为CEO，不管股份有多少，但是我CEO的权利就是CEO的权利，我不会绕过董事会去骗股东或者去做什么样的事情。所以，如果一个企业能在这一点上有一个结构的话，那么我想就会非常地清晰。我想，往往工作中可能还有一些其它的问题，可能更多的是怎么更好地与股东沟通，与董事会沟通，与你的员工加强沟通，避免一些不愉快的事情发生。
张维迎：我觉得非常重要的一点，刚才丁总讲，就是在企业当中的信任，就是投资者与经理人之间的信任关系非常重要，因为任何法律都不可能界定清楚所有这些关系。同样，如果一个经理人他获得多大的权利，也依赖于董事会对他信任的话，他就可以有更多的权力，没有信任，他的权力就可能非常少。
主持人：感谢诸位嘉宾，感谢张院长给我们带来的精彩的主持，感谢同学们的参与。大家讲谈大家谈，大家邀请大家，思想碰出火花。感谢您收看本期《商界名家》特别节目《大家讲谈》，再见。
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