编导 乔红
主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。今天我们要给大家讲一个国企改革者的故事。这个企业现在是非常地有名，但是在六年之前，它面临着重重的困难。在六年之中，这个企业的人数增加了五千人，但是它的净利润增长了接近三十倍。这就是首创集团。今天我们把首创集团的总裁刘晓光先生，也就是带来这一切变化的这个领导者请到了演播室，我们欢迎刘先生。
在节目开始之前，我们先来看一段短片，了解一下首创集团。
专题片：
1995年，原来隶属于北京市财政局、市计委和市政府办公厅的17家难以为继的国有企业组成了北京首都创业集团，资产总额高达九十七亿元的首创集团，组建当年的营业收入只有两个多亿，净利润才两千万元。这一年，四十岁的刘晓光从北京市计委副主任兼总经济师的位置上调任首创集团总经理。六年之后，首创集团以4家上市公司、一个国际基金、总资产232亿、上市公司市值400多亿的实力，占有了中国资本市场市值的1.2%的份额，一跃进入了中国大型企业集团50强的行列，铸造了首创六年利润增长近三十倍的“首创现象”。
主持人：我们在短片里了解到，当时首创集团组建之初，的确是这几组数据让人有点惊讶，这么大的一个盘子，居然它的营业额和利润是如此之低。你也曾经说过，说在商海的生存就像一场战斗，丝毫不逊色于刀光血影的疆场杀戮，这句话给人一听，就有一种非常悲壮的感觉。当时你面临那种情况的时候，刚上任，是不是也觉得挺绝望的？
刘晓光：也不能说绝望，只能说觉得很悲惨。因为我们当时的口号，你可以听听，叫做埋头苦干，创收还债，少说多做，少添麻烦，这是首创当年的真实写照，没有钱，一个将近上百亿的公司，我只有几千万的现金周转，没有钱了，子弹快没有了。第二个，没有利润，第三个，没有自己明朗的主业，没有自己比较核心的产业，很困难。在这种困难的情况下，我们想只能通过改革，不断地改制，不断推进这个企业的生长，把它能够做好，做大。
主持人：你当时推行了哪些你认为比较重要或者关键的改革和改进的机制，让首创终于从低谷里面慢慢爬升起来？
刘晓光：我们觉得当时第一个行动就是盘活资产，所有的人给我出去追债，叫做创收还债，或者盘活资产，打官司，追债，落实产权，变现，变卖，我记得那两年收回了十一亿现金，这对我就有力量了。这是第一步行动。第二步行动，我们发现有问题，所有的国有企业可能都跟我们面临一样的问题，就是你到底是干什么的？首创业是干什么的，谁也不知道，今天干餐馆，明天干高速路，后天又生产封胶，我们还生产封胶。什么都干，这就有问题，就是企业的战略定位，这是我们研究的第二个问题。如何把战略定位做透，首创你到底能做什么？做电器，我肯定打不过海尔，做高速路，我也做不过首都高速路公司。你要做酒店，打不过酒店集团。但是我们能做什么，我们在想这个问题。当时我们有六个顾问公司，也动用了一些社会的顾问公司的力量。在一九九七年我们终于研究透了自己的定位。所谓的研究透了，这是我们当时的想法。我们觉得，首创第一个有人，我们有一个很好的核心的领导班子，第二个，我们有一个优质的团队，第三个，这些人多数是从政府过来的，懂得一部分的金融和项目，这样的话就具备了一个条件，做投资银行业务的条件。投资银行是什么，它实际上是一种金融中介组织，是为别人赚钱的同时赚自己那块钱。我们有这种基础，所以我们当时定位：首创集团是要以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个轮子互动。这么一个战略定位。我们今天感觉到，我们的体会做得是非常正确的。
主持人：当时首创集团下面有多少家公司？
刘晓光：当时有一百多家，一百七十多家公司，最大的六十亿，最小的一百万。就这么一个概念。
主持人：涉足几个产业？
刘晓光：涉足到四十多个产业。
主持人：现在首创涉足多少个产业？
刘晓光：现在我们基本上缩减到六个产业，叫做首创的金融、首创的地产、首创的基础设施、首创的科技、首创贸易、还有首创酒店。再过几年，我想再筛选三个，可能就剩了一个金融、一个地产、一个基础设施，可能会塑造出我们的核心竞争力来。
主持人：这是一个不断地剥离自己的没有竞争力的产业的过程。我们的记者特别关注你的剥离的过程。我们发现首创每一个产业领域的背后，都有一个资本市场的运营在做支持。我们有这样一个问题，是一个鸡和蛋谁先有的问题？
刘晓光：有的是先有鸡，有的是先有蛋，有的是为了做这个大产业，先有了上市公司上市了，有了雄厚的资金再做这个产业；有的是产业大了以后，自然收购上市公司，再不断融资，再去做大这个产业。我觉得我们现在是三角，一角是我们的核心部分，叫做首创的投资银行的系列，包括证券、期货、担保业、基金管理业，海外的基金，最近我们在涉足保险。还有一个角是上市公司，国内有4个上市公司，国外有一个，那么下一步，我们可能还有两个在海外上市。还有一个角就是我们的产业，实际上是五个产业，如果去掉金融之外，这三个角我觉得是互动的。再简单地说一下，应该是用投资银行或者资本市场的血液输送到我们的产业中去，再用产业的利润支撑资本市场，我觉得这个互动才使我们发展得比较快，这是我们跟别的企业不太一样的地方。
主持人：我们这个话题截然分成了两部分，一部分是讲当你接手首创这个摊子的时候，面临的局面。一部分是现在你是怎么运作首创这个大集团的。这中间缺了一块，你第一次发现资本市场是那么的赋有魅力，是什么时候？
刘晓光：那是在一九九二年，一九九二年首创还没有成立，但是首创分散的儿子公司都已经存在着了。当时我们最早是在香港做了一个上市基金，就是上市的产业基金，主要投向高科技的，科技行业的。
主持人：你还记得你第一次跟那些持有大资本的经理人们打交道的时候的情景吗？
刘晓光：我记得。当时在香港，我非常清楚。当时我觉得我就可以了，但是实际上觉得确实……
主持人：你“可以了”，指的是什么？你在哪方面可以了？
刘晓光：我觉得我的地位是可以的，我的知识也是可以的。但是当时受到了很多冷遇，当时我记得特别清楚，穿一身红都牌西服，旧皮鞋。实际上商人之间他要看你的服装。
主持人：看你外在的形象？
刘晓光：看你的腕子（表），看你的领带，看你的鞋，看你的西装。当时没办法怎么办，跟着我两个助手，我说你们还有没有钱，一人还有三千港币，我说拿出来，我还有五千港币，拿出来，买了一套一万八的西服，这么来开始进入资本市场。不断地跟大的投资银行、大的券商、大的商人之间的接触，开始我们的语言都不通，不是说英语跟中文的不通，投资语言的不通，人家觉得你是可笑，我又觉得人家可笑，我们没有一个国际对话的基础。
主持人：你给我们讲一个互相耻笑的例子？
刘晓光：你比如我是想，你把钱给我，我有好项目，你不要再管了。他非要管，他要成立专业的基金管理公司，请国际上知名的投资银行来管，基金经理来管，我觉得他可笑，他觉得我可笑，实际上国际对话语言不行。后来慢慢慢慢就知道了许多许多东西了。
主持人：后来慢慢慢慢地你发现，谁比较可笑？
刘晓光：我比较可笑，开始的时候比较可笑，但是现在我觉得我不可笑了。因为国际上的投资语言，我们基本上都懂了。关于资金的募集，关于上市，关于发债，关于发可转换债，关于做其它的一些金融的业务，我们基本上慢慢适应了，而且我们直接能够对话，这可能是我们国内的企业最缺乏的东西。
主持人：你当时通过跟海外的这些掌握着大资金的投资者、经理们接触，除了感受到双方在资金运作和投资理念上的不同，当终于把这笔资金募集到自己的手里，然后开始运作项目的时候，又有什么新的体会没有？
刘晓光：我觉得，说白了，第一个体会叫做天下没有免费的午餐，第二，市场不同情眼泪。第三，最后一个，你企业能不能吸引资金，最关键的是盈利能力，可持续的盈利能力，不是今天赢完利明天就垮了，是可持续的赢利能力。这个是我最大的体会。
主持人：你当时从那儿募集了多少钱？
刘晓光：第一次我们大概募集了五亿四（千万）港币。
主持人：这些港币是用来做什么项目的？
刘晓光：用来做北京的工业项目，工业投资项目。后来不断地我们又发了五亿的债，后来我们又不断地从资本市场上配股、增发，又引了一部分资金进来。不断地滚动，资本市场的血液给了我们的产业，我们的产业产生利润，双方就能支撑住了。所以现在我们很多的企业，如果从资本市场上拿到钱了，没有很好的产业带，又没有很好的利润，也是有问题的。如果光有很好的利润，光用自有资金来做这个生意，也是有问题的，这是一个辩证的问题。
主持人：实际上我们还了解到另外一种情况，当年首创的负债率是百分之七十。是不是也是因为负债率如此之高，所以在银行那儿贷款很困难，逼得你不得不到资本市场上去募集资金？
刘晓光：是这样的，负债率百分之七十，并不算高，看什么样的企业。你比如，金融企业的负债率很高，地产企业的负债率很高，贸易企业的负债率很高。关键看你所做的生意是不是坚实，有没有最好的项目，有没有最好的土地，有没有最好的金融作品。如果有，我认为，我的观点，负债率在百分之六十五左右，作为我们这样的企业比较好。这是第一个。第二个，在开始的过程中，我们贷款是有些困难，但是为了树立信用，我们做了一件很大的事情。每年我们开一次银行的会，大小银行的(领导)都来了，最多的时候七八十家。在我们这儿吃一顿饭，开一个酒会之后，我们要问，我们的企业，一百多个企业，有没有没还你们钱的？如果有，我还，如果没有，大家解散。连续开了二年，我们把信誉完全树立起来了。银行非常激动，因为有不还钱的，我去还。这种事情遇到一次，一个企业三千万元(贷款)没有还，我们总部就把它还掉了。我觉得，信誉跟人的眼睛一样，它是最珍贵的东西。
主持人：会不会还有一个背景，就是因为你当时接手这个首创的摊子特别大，资产总量就很大，所以让你有这样基本的信心或者底气去做这种大手笔的市场运作？
刘晓光：我觉得有这个原因。因为什么呢？如果我接手一个一亿的公司，和接手一个九十亿的公司是不一样的。
主持人：对。
刘晓光：这是第一个。第二个，我觉得关键是我们的班子，因为国企最重要的是一个核心的领导班子，我们如果非常统一，非常有责任感，我觉得能把它做好。另外来讲，当然我们也有一些有利条件，因为很多政府的资源我们也在运作。我们觉得加入世贸组织以后，狼来了怎么办？如果说我们跟它去竞争，可能有个一两年的时间还可以，因为资源、本土化，我们还是有优势的，但是长期下去不可以，所以我们现在定了一个战略，嫁接，直接跟它嫁接，保险跟欧洲的ING保险公司合资了。
主持人：这有点像王朔小说里面的情节，一个人站在马路中间说谁敢惹我，一个比他更强大的人站在他旁边，说我敢惹你，然后看看他，说那谁敢惹咱们俩。
刘晓光：对，很像。我觉得就是，因为我去过（世界）财富论坛，我觉得我很渺小，我觉得我们是小儿科，跟人家来比，大都有一百年的历史，销售额最低的一百亿美金，利润最低的两亿美金，我们怎么跟它比？所以我觉得跟国际企业嫁接起来，我们共同来开拓市场。用它的风险控制手段，用它的人才，用它的管理，用它的国际化的营销通道，甚至用它的机制，我觉得我们才能成长起来。
主持人：我们跟刘先生谈了很多刘先生在产业资本和金融资本之间的运作手段，我们请教一下我们现场的两位专家。
王振中：我觉得首创的这个经历，应该说它证明国有企业可以搞好。首创的经历确实像刘总刚才讲的，有一个好的机制。第二个投入到金融业是很多企业家的梦想，但是这些人想投入到金融业，根本不知道要干什么。所以我非常欣赏首创第二点，金融业和实业紧密联系在一起，互相融合，互相支持，这样的话你的金融投入才有比较深厚的根基。第三点，我欣赏首创的收缩战线，它从四十多个产业收缩到六大产业，而且刘总谈到，继续收缩到三大产业，这个思路我完全赞成，如果按照这个思路下去，我相信首创会越搞越好，而且会越搞越大。
主持人：首创确实没有自己的名牌的产品，可是它涉足的项目和产业，把它做得都很大。你是不是想做长江实业那样一个大集团，在资本市场和产业市场上来回倒手？
刘晓光：你说得不对。你的命题就不对。第一个叫做是不是想做长江实业那样的集团，不一定，因为每个企业有自己的特点。第二个你说得也不对，来回倒手，你不能这样理解资本市场，资本市场是通过合法的手段筹融资金，又通过产业支撑这个资本市场，塑造出最好的投资企业，对广大投资者是有好处的。我觉得你刚才说的不对，应该对资本市场有一个正确的评价。
王巍：我觉得倒手本身是很正常的投资银行家的过程，没有任何可以感到（有愧的），刘总心理有障碍。当然你嘴上说我要做一个整合资源，但是内心里总觉得我不生产个产品，心里就过不去，就对不起国家。
刘晓光：投资银行家是买了立即就为了卖的。
王巍：所以买卖，所以是倒手……
刘晓光：不是倒手。
王巍：因为在投资银行界，是（分为）两类，一个叫strategic investors,就是战略投资人，他是锁定一个市场，锁定一个产品不断往下走的。但是另一类叫financial buyers，这些金融买家完全看价值，如果这个企业有价值，两百万买进来，五百万卖出去，我就赚三百万。在这个倒手的过程就是资源再配置的过程，是扩大资源配置的半径，没有任何（理由）感觉心里有愧。特别是作为一个大的投资银行家来说，我觉得这是很难让我理解的，应该是明目张胆地，非常堂堂正正地把一个词汇说出来。
刘晓光：他说得非常对，投资银行家是干什么的，买任何东西的时候，就是为了卖，为了推出。但是现在我们遇到很大困难，没有二板市场，没有三板市场，我们做的孵化器，一百个小企业在里头，如果有二板市场，我立即给它卖，卖不动，找谁卖去。管道问题，基础问题。第二个，中国人的长期观念，认为买就是卖，有问题，实际上没有问题，他说得非常对，但是我不能说这个话。
主持人：我们为刘先生的真诚鼓一次掌。
专题片：
走进刘晓光的办公室，有一种凌乱拥挤的感觉，八十多平方米的房间被划割成了多个功能区，就像是一位将军的前敌指挥部。刘晓光在这里运筹帷幄、沙场点兵，一步步地制定首创的战略蓝图。尽管他一再表示，每天不论工作到多晚，他都一定会回家，但眼前的一切让你不得不相信，这里才是他心灵的归宿。
主持人：我们的记者第一次来到刘先生的办公室，你们猜猜刘先生给我们的记者说的第一句话是什么？刘先生说我只给你十分钟的时间，因为我一天要赚四百万。刘先生，当时你一天工作多少个小时？
刘晓光：我跟她说的话是绝对正确的，实际上来讲，做投资银行业务的人真是没有休息的时间。早上起来，八点钟上班走，中午、晚上，晚上十一点的时候有可能还在开会，这个会，那个会。我们开的会不是一般的会，是解决问题，拿出方案的会，很辛苦。真是每一个星期可以说没有星期天，星期六，可以说每一天都工作在十几个小时以上。而且我觉得就是这样的工作状态，还应付不了这种竞争的局面，也是很残酷的，也是很难受的。但是我觉得为了企业你没有别的办法，你不能看着这个产业快出事了，你再去救它，或者你不去救它，不去研究它。你不能看着那个机会已经来了，你把它放掉，不可能的。所以商人看到生意，眼睛是亮的。
主持人：你的眼睛都指到这儿了，两只眼睛都不够用了。
主持人：我们听说你还在中国的哪个高校里担任教授，带研究生？
刘晓光：是。每年带几个研究生，今天我们研究生有几个在这儿。
主持人：有哪位是刘先生的研究生，能不能举手示意我一下？一二三四五，六个研究生。
刘晓光：对。
主持人：我们请问一下刘先生研究生中的一位，你当时选择导师的时候，为什么会选择刘先生，而不选择一个高校里面的教授？
学生：刘老师可能对书本上的理论讲的不是特别多，因为接触的时间确实比较少，关键就是两点，一点就是他培养我们这种思维方式和习惯。像有的时候吃饭，师门聚会在九头鸟，生意很火，刘老师马上让我们分析，这种现象背后的本质是什么，就是用经济的眼光去分析事物，逐渐培养我们这种思维习惯。我现在是在做企业，我也在做个企业，做企业很重要一点就是你的判断能力，一种嗅觉，市场的嗅觉，这也是刘老师在有限的时间里给我们的启迪，一种方法论的启迪。第二个，我觉得刘老师给我们心智上、心理上一种锻炼。就是做事情这种信心，对困难、对挫折这种承受能力，我想刘老师有今天的成就，也是不断地经过这种心理上的积累，面对挫折，不断地调节过来的。刘老师教的，可能我们几个学生一生都是受益无穷。
主持人：我们谢谢几位同学。刘先生虽然给同学们这么多的奉献，你想过没想过，你教书育人的机会成本？
刘晓光：肯定要付出代价，我肯定要付出点代价。比如辛苦，论文那么厚，看也得看好几遍，看完一遍，改改，有时让他重新写去，也很辛苦。但是我觉得，我真是有一个梦，中国需要真正的有千千万万个优质的企业家，优质的经济学者出现。其实这次看球，我也又想到这个问题，落后是要挨打的。我一直在想这个问题。所以我一直说我有个梦，中国有两千个企业家，每一年能挣出二十亿，四万亿，中国的财政收入是一万五千亿，如果挣到四万亿的时候，我们是什么样？我们的税收、我们的就业是什么样的？那么怎么样让它产生出来，可能靠我们每一个人一点一滴的行动，当然这里很痛苦，要付出很沉重的代价。西方的企业家基本上是一百年两百年的历史，我们没有这段过程，所以我们可能吃的苦比他们还要多。
主持人：我们现场观众有问题想跟你交流。
北京工商大学研究生：我觉得刘老师从商也是十多年、二十年多了，肯定你会积累许多宝贵的经验，我想今天能不能，我们和你一起分享一下？
主持人：他觉得你刚才说的那些都不是你压箱底的东西。
刘晓光：我觉得这么多年经商，我看就三条。第一条敢于去拼，可能有些生意要赌一把。第二条，一定要会控制风险。第三条，要有强烈的责任感。我看有这三条就行了。如果你光去控制风险，没生意；如果你光去拼，你老输；如果你没有责任感，也有问题。这个生意正在做着，或者出现了一些很高难度的动作的时候，你回家去了，你玩去了，你打高尔夫去了，绝对有问题。
主持人：今天刘先生在演播室里，给我们谈了很多你在企业经营管理中的一些感触，我觉得里面最让我们印象深刻的，就是你一再地强调市场无情，赚钱就是硬道理，这样的理念。也许是多年在商场上的摸爬滚打，造就了你对这样的理念有一种执著的信任。但是我觉得在这样的一个不断摸索的过程中，刘先生也付出了很沉重的代价，比如说自己的时间、精力等等。我觉得我们今天最大的收获，不仅在于能够了解你的企业经营过程中的一些经验，也许这些经验不会被每一个企业所接受，因为每一个企业它的具体的环境不一样，但是至少我们能够从你带领首创发展的历程当中感受到一种实际结果上的激励和鼓舞。
我们非常感谢刘先生今天来到我们《商界名家》的演播室，也感谢大家的参与。观众朋友们，再见。
|
