董文标(中)、魏新(右)精彩论道,让桂林观众领略到他们的智慧和风采。记者何平江摄
12月9日16:30,桂林电视台演播厅,董文标健步走上舞台。
这位中国民生银行的董事长,坚持每天散步40分钟,每分钟行走120步,比正常的步行多30—40步。
比起董文标的豪迈,魏新似乎显得文气一些。
这位曾经的北大教授、现任北大方正集团董事长,带着浓厚的北大印迹,连企业员工也称他“魏老师”。
董文标、魏新性格各异,但他们身上又有着许多相同的特质。
《问道2009》首场节目,董文标、魏新精彩论道,《英才》杂志社社长宋立新作为观察员精辟点评,将一条条成功定律呈现在我们眼前。
关于责任
让小企业享受现代金融服务
成都的荷花池市场,有17800家个体经营户和400家企业。可这条街上的民生银行支行的客户却不多。2008年董文标在成都考察时,发现了这一现象。他决定亲自做市场调查。
董文标见街上一个卖包子的师傅生意特别火,于是问他:“你为什么不把生意做大?”“没钱哪。”“贷啊。”师傅奇怪地望他一眼,“谁会贷给我们这种个体户?”
这件事触动了董文标,促使他最终作出大力发展小微企业贷款,实现商户进支行、商户进柜台、做强做大支行的设想。民生银行服务于中小企业和个体工商户的“商贷通”就此起步。
2009年,民生银行提供了500多亿元贷款给中小企业,重点解决了5万多家中小企业的融资难问题。500万元以下贷款的不良贷款率仅约1.2%。
【董文标语录】
“小企业对解决就业、拉动地方税收作用很大,银行有责任关注这一群体,让他们享受现代金融服务。”
“小企业这一金融市场广阔。要有一个好的商业模式进入这一蓝海,挖掘金矿,关键是动脑筋。”
“去年以来搞小微贷款研究。没有研究就没有能力承担社会责任。”
“今后3—5年,我们将拿出3000亿—4000亿元,支持小企业发展。”
不谋私利和全心全力
去方正集团工作,魏新毫无心理准备。校方多次和他打招呼,他都不同意。后来北大领导给他打电话:“现在是通知你,不是跟你商量,这是组织决定,你必须去。”
魏新不去方正,有他的道理。1999年,方正电子的激光照排业务增长达到极限,管理上的变革又难以实现,企业出现危机。
“方正挂的是北大的招牌,是富有使命感和责任感的北大人办的。加上方正又曾经十分辉煌,我担心如果我让企业出问题,那样我就成了千古罪人。”
1999年10月,魏新临危受命,加入方正集团,开始了方正新的航程。
【魏新语录】
“我当过兵,忠诚和服从命令是军人的天职。”
“我怀着诚惶诚恐的心情上任,但选择了这条路,就要把方正做好。”
“就职演说时,我给了三点承诺:我在这个位置上不谋私利,也反对其他人谋私利；我不拉帮结派,也反对其他人拉帮结派；我个人能力有限,一个人浑身是铁又能打几个钉?但我会全心全力。如果你们觉得这些承诺不够,我可以走。”
【宋立新点评】
“责任心有多大,舞台就有多大。”
关于创新
乌龟改变赛制带来的启发
这是董文标很喜欢的故事———龟兔赛跑。第一次兔子轻敌,乌龟赢了。第二次,兔子吸取教训,兔子赢了。乌龟不服气,提出改变赛跑方式,双方过河,结果乌龟赢了。后来双方达成一致:在陆地上,兔子背着乌龟跑；在河里,乌龟驮着兔子游。
新龟兔赛跑蕴含的“创新”和“合作”意识让董文标深受启发。
从2000年到2005年,民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张。但从2005年开始,董文标提出要实现“调整中的提升”,因为他觉得,同质化的业务再继续发展没有多大前途。
民生银行的变革从事业部的改制开始。
国内银行业一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制,董文标提出要在民生银行内部实施以业务条线垂直管理的事业部体制,全面提升对高风险行业客户的服务能力,从而有效控制风险、提高收益。分行则侧重于零售业务。
2008年初,民生银行全面启动了事业部制改革,地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四大事业部正式运行。
【董文标语录】
“乌龟提出新的赛跑制度,结果赢了。这个新赛制非常重要。”
“民生银行不能克隆别人,要有自己的路。”
“在中国,银行的特点就是同质化,未来发展趋势要求银行必须调整提升,改变同质化,做出企业的特色。民生银行就是要做特色化的银行。”
“高风险的业务必须有专门化的经营管理。打破银行传统的三级经营、三级管理,对风险大的业务进行一级经营、一级管理。”
“改革创新要提前,大家都做了,就没意思了。”
“实现可持续发展,要有合作精神。这是改革创新的前提。”
世界在变,创新不变
“微软不是做专业化吗?IBM不是做专业化吗?为什么方正不坚持专业化?”过去提起方正,人们联想到的就是汉字激光照排,所以,当魏新提出“多元化”时,很多人不理解。
在魏新看来,激光照排“在中国经济的大盘子里比例太小了”。做单一产业遇到了“天花板”,企业一度陷入困局。
如何破局?魏新提出战略创新:“走专业化基础上的多元化道路”,坚持发展以IT业为主的高科技产业,并结合金融资本,寻求跨越式发展机遇,在保持企业核心竞争力的同时,培育新的竞争力。
如今的方正,在强力推进IT主业的同时,已拥有多种产业,集团年销售收入从2005年的245亿元增长到2008年的450亿元,资产总额3年间增长了145亿元,净资产从2005年的91亿元增长到2008年的162亿元。
方正,正一步步实现着华丽转身。
【魏新语录】
“我们的技术和微软的技术一样吗?不能简单地COPY(复制)。”
“世界在变,创新不变。”
“我们要做三件事:决定方正向何处去；不能用校园文化管理企业；专业的事由专业的人做。我们走多元化道路后,需要专业化人才。搞IT的想去房产公司当老总,行得通吗?”
【宋立新点评】
“宁可创新的失败,也不要平庸的重复。”
关于执著
“吃螃蟹”就要应对各种极端冲突
“两岸猿声啼不住,轻舟已过万重山。”通过节目主持人的视频连线,远在北京的民生银行能源金融事业部总裁李志毅,笑眯眯地谈起自己对事业部制改革的感受。
这位深受改革之益的李总,却曾经是改革的极力反对者之一。“我在分行干得好好的,为什么要到事业部?”他在董文标面前拂袖而去。
事业部是国际先进银行普遍采用的组织模式。国内很多银行认识到了事业部改革的紧迫性,但由于缺乏改革经验和基础工作,不敢轻易尝试。有的银行甚至认为在中国目前的行政体制和经济体制下,难以实行这一改革。
董文标要做国内银行业率先“吃螃蟹”的人,对此不仅外部质疑多,内部也有不少抵触情绪。有人甚至公开说“老董瞎折腾”。有人预言,此番改革,民生必会流失大量人才。
董文标在各种极端冲突中坚持着。他让人事部负责人给李志毅打电话:“给你两个小时做决定,不然你就别干了。”
聪明的李志毅回来了,并因此看到了改革的成果:经过两年探索,民生银行各事业部在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等方面,都有了极大提升。
【董文标语录】
“如果我们没有提前进行改革,不对高风险业务进行集中管理,还把这些风险分散在分行、支行和客户经理手里,你们想想,在这场金融风暴中会有多大的隐患?”
“有人说新体制下压力大,睡不好觉。但老体制下,人更受折磨。因为高风险的行业不敢做,做了又出现大量不良资产。”
顶着骂名坚持走自己的路
魏新带来一张照片:今年2月2日,温家宝总理访问英国时,将方正的电子图书馆产品作为国礼送给剑桥大学。魏新想借这张照片说明,方正在实施多元化战略的同时,专业一样做得很好。
魏新的多元化道路走得尤其艰难。
当初,媒体批他,北大的教授上课时拿他做反面教材,并援引德隆的例子,认为魏新的多元化之路是“找死”。有人还说他偏离了由创始人王选最初设定的“自主创新”的发展道路。更糟糕的是,银行也一度不理解、不支持他。
魏新坚信自己是对的。当时,方正已走到了崎岖山路的分岔口。魏新认为,“多元化道路”是越过这个岔口应该选择的路。
如今的方正,不仅资产总额大幅增长,集团的品牌价值也水涨船高,在工信部电子信息百强企业排行榜中,由原来的第10位跃升至第3位。魏新顶住压力,守得了云开见月明。
【魏新语录】
“只有坚持多元化,我才能有足够的资金去支持我的主业。”
“多元化和专业化没有孰优孰劣,只是一种经营模式。选择什么样的模式,取决于公司自身条件,取决于各种内外部环境。”
【宋立新点评】
“两人的坚持都源自于自信———对自己选择的自信,对自己长远眼光的自信。”
“山穷水复疑无路,柳暗花明又一村。”
“行路难,多歧路,今安在,乘风破浪会有时,直挂云帆济沧海。”
董文标、魏新分别用这样的诗句来概括他们的2009。
是的,在国际金融危机的阴影下,民生银行、方正集团凭借多年的创新积累,凭借坚定的意志信念,不仅平安渡险,还迎来了新的发展契机。相信他们在今后的道路上,步伐将迈得更稳健、更强劲。
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