 |
|
|
|
|
（深化国企改革）“夕阳”的新生——兖矿集团持续快速发展探秘 
|
|
07月31日 11:40
|
|
|
|
12年前，兖矿集团年亏损曾高达2000多万元；但从1996年至今，利润、税金、生产效率等主要经济指标均居全国煤炭行业第一。1999年，实现利润曾占全国国有盈利煤炭企业利润总额的58％。截至2001年底，利润和总资产，分别比1990年增长了26.9倍和4.58倍！
煤炭产业，向来被视为“夕阳”产业。但兖矿集团近10年的发展却作出了另一种回答：只有夕阳产业，没有夕阳企业！经过脱胎换骨的改革，新生的夕阳比初升的朝阳更显生机和活力！
靠核心技术打造核心竞争力
2001年4月，日本东京。随着906万吨煤炭贸易合同的签约，兖矿集团打破了长期以来对日煤炭价格以澳大利亚为主导的格局。兖矿集团代表中国煤炭企业第一次先于澳大利亚完成了日本市场谈判价格，同时确立了自己在国际煤炭市场上的地位。日本5大钢铁巨头、6大电力巨头从此成为兖矿集团的“铁杆”客户。去年，兖矿集团年产煤炭3637万吨，出口比重达三分之一以上。今年上半年，对日出口煤炭合同量已逾1286万吨。
“遥遥领先的国际竞争力和效益，来自核心技术上的创新”，兖矿集团副总工程师、经济运行部部长王用杰说。“九五”期间，兖矿集团投入14亿元进行了54项科技攻关。其中拥有自主知识产权的综采放顶煤核心技术，攻克了25项世界采煤业难题，获国家科技进步一等奖。仅此一项技术，兖矿煤炭产量在比设计能力翻番的同时，原煤生产效率提高了8.5倍，由1.671吨／工增长到15.879吨／工，是我国煤炭行业平均水平的6倍，超过了德国、波兰等发达产煤国的水平。
然而，兖矿人对这一核心技术的创新却有着一段不平静的记忆。王用杰说，1992年开始的综采放顶煤技术攻关冒的风险实在太大了。当时已投入了近1亿元的资金，但有关部门突然宣布不让搞了。集团领导人一个部门一个部门地去做工作，答复是“出了事你要个人负责”。因此，直到1996年技术成功的4年里，兖矿集团的领导是把“乌纱帽”和脑袋掖在裤腰里挺过来的。如果技术失败，那将是矿毁人亡的灾难。
今年6月，兖矿集团综采放顶煤技术被澳大利亚联邦专利局授予发明专用权，这是我国煤炭工业首次向澳大利亚申请并获专利。这意味着兖矿集团不仅产品市场走出了国门，采煤技术和劳动力也将全方位地“走出去”。
“无模式”改革搭建活力“平台”
“兖矿集团的改革没有‘模式’，但却为企业搭建了一个生产活力的巨大‘平台’。”
兖矿集团董事局主席赵经彻谈及企业改革时作了如是概括。他认为，兖矿集团改革上的突破首先是在领导体制上。作为一个特大型国有独资公司，董事会是法人治理结构的核心，关键是发挥董事会的作用，使董事会真正成为决策中心。同时，建立起集体决策及可追究个人责任机制，从制度上避免“个人说了算”和“大家负责又无人负责”的问题。董事会的另一职能是控制，对整个集团的运作实施战略控制、财务控制、投融资控制、审计控制和制度控制。在明确董事会的职能定位之后，将决策层与经营层彻底分开，使董事会由功能型变成了专家型。
记者了解到，兖矿集团近几年的改革虽然呈现渐进的形态，但却是环环相扣、步步深入——
依托改制上市公司做强主业。1998年上半年，将集团最优良的一块资产剥离出来，改制为兖州煤业股份有限公司，在香港、纽约、上海境内外三地同时上市，一次募集国内外资金24亿元。
以引入并膨胀内部职工股为主导，把下属6家电厂和4个生产经营单位重组为多元投资的有限责任公司。平均股本结构为：集团法人股占56％，外部法人股占2％，内部职工股占42％。
探索和建立大型国企内部的国有资产退出机制，让国企之树长出“民营”枝条。对小规模、非煤生产厂点进行民营化改革。迄今为止，集团已有120多家厂点完成了股份制、股份合作制改革，共吸收外部和内部职工参股资金近3亿元。
王瑞全，原是集团下属唐村煤矿的党委书记，如今成为唐村实业公司的董事长。据他介绍，唐村煤矿是一个衰老报废的煤矿，一直处于亏损状态。1992年，集团把唐村矿设为“内部特区”，实施承包经营。1997年，改制为体制一新的唐村实业公司。随后，集团退出控股地位，向唐村矿转让了15％的股权，使职工持股会成为第一大股东。集团所持股份由原来的56％降为40.2％；唐村实业公司职工持股会所持股份由原来的30％升至46.1％，实现职工控股；引入外部参股，淮南煤机厂占股13.7％。目前，企业成功实现了转产，建起了胶带公司和电缆公司。电缆公司全面推行工资改革，实行保底工资加绩效工资制。保底工资为当地最低工资标准，绩效工资与个人的工作业绩挂钩，通过考核计发，“活工资”的比例占工资总额的60％以上。现在实业公司不仅扭亏，还使职工年均收入增长到1.5万元。
新世纪公司机修厂，被职工田伟以110万元买断，成为个人独资公司；经济技术开发公司下属煤源公司，被10名职工出资180万元买断，成为一家合伙制公司。
用资本的手“攫取”后备资源
资源总会枯竭。对资源的过度依赖、矿衰企衰，几乎是所有煤炭企业的“宿命”。
立足于可持续发展，虽然下属绝大多数矿井尚处于青壮年期，但兖矿集团却举起资本的“手”开始了战略后备资源的贮备。
据投资管理部部长许天恩介绍，兖矿集团控股公司兖州煤业1998年在境内外上市后，便打开了向国际资本融资的通道。后经过2次增发，总募集资金达40多亿元，是我国煤炭行业上市公司中募资最多的一家。利用募集资金，兖州煤业先后收购了济宁二矿、济宁三矿两个高品位的现代化矿井。几乎同时，大力进行非煤产业资源贮备。从1998年起，兖矿集团收购、兼并了鲁南化肥厂、山东峄化集团等40多家企业，为集团发展煤炭深加工埋下了意味深长的“伏笔”。此外，以对外参股投资的方式膨胀资本规模。参股28个项目、投资3.9亿元，分布在金融、房地产、高科技、贸易、航空等领域，至今回报已达1.86亿元，年回报率高达24.98％。
一手“运作”资本，一手“攫取”资源，资本与资源共舞。5月6日至13日，山东省政府在香港、日本举办重点项目推介会及经贸活动。全省总签约44个，项目总投资81亿美元。其中兖矿集团签约6个项目，总投资竟高达55亿美元。一个国企如此备受外国资本青睐，引起不少经济界人士的惊叹。
参与西部地区煤炭业的重组，也成为今年兖矿集团的大手笔。第六届中国东西部合作与投资贸易洽谈会期间，兖矿集团把手伸向内蒙古锡林郭勒草原、山西省和云贵高原，签订了一揽子控股开发煤田和煤电化项目的意向书。
董事局主席赵经彻对记者说：“兖矿集团的目标是建设具有国际竞争力的企业集团，成为煤炭投资主体和国家商品煤供应基地、煤炭出口基地和深加工基地。今天的兖矿集团已跨越产品经营阶段，正在向资本运营转变。今后，通过资本运营和品牌扩张，兖矿集团将积极介入一批企业乃至一个产业的重组，在全球范围内配置资源。”（尹洪东 邓卫华）
|
|
责编:赵玮宁 来源:新华社
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
