2002年9月，TCL并购德国施奈德彩电，这是中国企业的第一起跨国并购；2003年11月与法国汤姆逊公司签署合作意向书创立全球最大彩电企业；2004年1月正式并购汤姆逊彩电业务；2004年4月并购阿尔卡特手机业务。也正是从第一次并购起，众多奖项便纷纷落入李东生囊中： 2002CCTV中国经济年度人物奖、2002CCTV中国经济年度创新奖、美国《财富》杂志2003年亚洲年度经济人物、2004CCTV中国经济年度人物奖、2004年法国国家荣誉勋章。

　　然而，多年来一直赢利的TCL公司，在2005年突然出现了大逆转。李东生和他的公司一起，掉进了亏损的泥潭。TCL通讯告急！TCL多媒体告急！TCL集团告急！

　　年底，李东生卖掉TCL电工和TCL楼宇科技两块盈利业务，获得17亿人民币现金，但即使这样， 2005年的TCL年报还是全军覆没，旗下三大上市公司当年亏损25亿多元，超过了公司辉煌时期的2002，2003，2004三年的利润总和！

　　中国农历乙酉鸡年，李东生的本命年，成了他职业生涯中最漫长的一年。

　　从2002年的踌躇满志到如今的四面楚歌,李东生的一切变化都要从法国说起，他运作的跨国并购，汤姆逊彩电和阿尔卡特手机。在李东生看来，3900万台的欧洲市场加上3200万台的北美市场，差不多就是全球彩电市场的一半，不进入这两大市场，就不可能成为真正意义上的跨国公司。在走向欧洲之前，TCL是尝过国际化甜头的。他们先在越南开设第一家境外工厂，然后通过多种方式，成功进入了东南亚、中东、澳洲、拉美等市场。2001年到2004年，TCL的海外业务平均增长速度超过100％。

　　此时，拥有欧洲和北美成熟销售渠道，众多专利技术以及高端研发队伍的汤姆逊，向李东生伸出了橄榄枝。而且以股权转置的方法，不但不用李东生花一分钱，对方还会给这个项目出现金。然而，世上从来没有免费的午餐。要拿到这部分现金，汤姆逊是有条件的。

　　大概离签约还有10多天，发生了一个很严重的问题，汤姆逊彩电的经营结果和原来提供给TCL的预计差了将近有三千万美元。说明汤姆逊彩电整个经营体系是有很多问题的。TCL当时第一反应是推迟签。汤姆逊彩电很着急，反馈回来说，按着原来时间签，给TCL一个额外的补偿。

　　对方急于签约，背后的原因是什么？李东生并未保持足够的警惕，最后还是同意接受汤姆逊提供的额外补偿。

　　把补偿条件拿到TCL所要求的，以后再慢慢找问题。所以签约前一天TCL和汤姆逊彩电在巴黎谈到（凌晨）3点，主要是补偿的多少问题。

　　合同如期签署，TCL如愿成为全球最大彩电制造商。尽管并购了一家老的公司，一家年亏损额达1亿3千万欧元的企业，但TCL急欲征服世界的欲望冲淡了这一切。

　　并购后新公司挂牌不到3个月，一个致命的转折引发了并购时埋下的隐患，带来的结果是致命性的。

　　2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3万4千多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL产品欧洲销量大跌。这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。欧洲市场从显像管彩电过渡到平板彩电没有足够的思想准备。

　　李东生一向被称为“抬头赶路”的企业家，但在这次产业的转折点上，他的望远镜显然伸得不够远。产品，市场，管理团队，所有的问题终于在2005年集中爆发。统计显示，从收购起到2006年9月底，欧洲彩电业务累计亏损20亿人民币，成为TCL集团近两年连续亏损的主要原因，如果明年情况仍未能改变，股票将被ST特别处理。

　　无奈的李东生给法国高层写了一封求援信，法国劳动部以及工业部部长很快约见了他。

　　李东生在巴黎就停了一天，一天见了两个部长，提出自己的方案，请求他们的帮助。

　　2006年8月的这次见面，让李东生下定决心向欧洲公司动手。他的顾问公司开出了三种参考方案。一是持续经营，要投入1.7亿欧元；2是协商重组，要花9000万欧元；三是破产重组，只需4000万欧元。持续经营风险最大；破产重组成本最低；而协商重组，则最难操作，因为欧洲裁员程序复杂，而且补偿标准世界最高。

　　按法律规定，经济补偿的最低数额是月薪的10%乘以工作年限。但是根据法国的法律规定，一些企业的集体合同中，可以约定比法定数额高得多的解雇赔偿。

　　2006年11月，巴黎的冬天开始了。在巴黎郊区一栋5层小楼里工作的TCL－汤姆逊欧洲公司的员工寒意更深。他们被告知，公司将退出欧洲彩电销售，转向贴牌生产，450名员工将被解雇。TCL目前预计要拿出4500万欧元给予补偿，平均下来大约每人100万人民币。但能否顺利实施裁员方案，还需要跟员工，劳工组织，以及政府部门谈判来决定。尽管存在很多不确定性，李东生最终还是选择了不放弃欧洲市场，不放弃社会责任的中间方案。加上要为整合后的公司注入运营资金，李东生预计要花掉9亿人民币。这一战是很关键的，对他们来说，生死攸关。

　　对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，现在看来，李东生只踩到了地雷，没有捧回鲜花。他肯定是在中国的企业走向世界的这个过程中，是一个永远被后人说起的例子，不管他是成功还是失败。

　　然而，认输才会赢。在两年的痛苦之后，李东生壮士断腕重组欧洲业务，开始赢得市场回应，多家国际主流分析机构对TCL多媒体股票作出‘增加持有’和‘继续持有’的评级。此时，北美的彩电业务也曙光初现，开始减亏。中国人的管理更强调生产效率，我们每天，每时，每刻都在强调成本。

　　在并购汤姆逊中，TCL真正收获了一支顶尖工业设计团队——TIN THOM，他们的两项彩电设计刚获得被誉为法国工业设计奥斯卡的JANUS大奖。

责编：韩军